Du tiltrækker og fastholder ikke unge talenter ved at gøre, som du plejer

Virksomhederne er udfordret ift. at tiltrække unge medarbejdere. De har andre krav og forventninger til arbejdslivet, ledere og kolleger, og det risikerer at stå i vejen for at motivere og fastholde talenterne. Det mærkelige er, at de unge medarbejdere og deres ældre ledere hver især egentlig opfører sig både fornuftigt og rationelt. Det sker bare ud fra helt forskellige logikker.

Lad mig illustrere med nogle eksempler: En stor rådgivende virksomhed havde ansat en dygtig, ung projektleder og ville gerne motivere hende til at blive. Hendes leder havde en ambitiøs karriereplan klar, der kunne føre til en stilling som afdelingsleder, allerede før hun fyldte tredive. Sådan en plan måtte da fastholde hende.

Problemet var bare, at den unges egen karriereplan gik ud på, at hun slet ikke skulle være i virksomheden om tre år. De gode intentioner betød altså reelt, at lederen gav hende udsigt til en belønning, som hun ikke ville få. Det havde den modsatte virkning end at motivere og fastholde hende.

I et andet eksempel interviewede jeg nogle nyuddannede kandidater fra DTU om, hvilke kompetencer de anså som de mest attraktive for en ingeniør at have med sig ud i virksomhederne. En ung miljøingeniør svarede, at hun gerne ville være en schweizerkniv. Jeg undrede mig og indvendte, at saksen i en schweizerkniv er ret dårlig, og om hun ikke hellere ville være en saks, der var specialiseret i at klippe – den bedste af sin slags? Men hun forklarede mig tålmodigt, at det var for risikabelt at bruge fem år af sit liv på at blive en højt specialiseret saks, og så var der måske ikke brug for at klippe længere.

I princippet har vi aldrig haft så meget brug for dybe, specialiserede kompetencer til at tackle en mere og mere kompleks verden, som vi har nu. Det praktiske problem er bare, at vi ikke ved hvilke. I mine studier kalder jeg det for ‘specialiseringens paradoks’, hvilket flugter med de konklusioner, Reformkommissionen for nylig er kommet med. Så det er ikke kun noget, den unge miljøingeniør helt intuitivt tænker.

De digitale indfødte

Eksemplerne er fra mine empiriske studier, hvor jeg de seneste år har interviewet unge, nye medarbejdere og deres ledere i forskellige virksomheder.

Den generation af unge, som nu hastigt indtager arbejdsmarkedet, er såkaldt digitale indfødte. Det er ikke det samme, som at de er ekvilibrister inden for it, app-produktion eller avanceret kodning. Det betyder derimod, at de som den første generation af medarbejdere er vokset op med det moderne internet, mobiltelefonen og de sociale medier.

Disse digitale indfødte er vokset op i en verden af eksponentiel udvikling. Det gælder i hvert fald for den digitale verden: Datamængden og datahastigheden i de mediemaskiner, de altid har båret rundt på, fordobles næsten årligt. I sådan en verden af konstant forandring er den målrettede plan for at erhverve sig specialkompetencer, det lange seje træk og løftet om, at alt godt kommer til den, der venter, ikke særlig hensigtsmæssigt. Det gælder snarere, at alt godt forsvinder for den, der venter. Med sådanne vilkår er det faktisk rationelt at gå efter at få belønning med det samme og forvente konstant udvikling snarere end en langsigtet karriereplan, hvor ambitiøs den end er.

Logikkerne bag de to første eksempler er vigtige at kende, når man skal tiltrække og motivere sådan nogle som den unge konsulent og kompetenceudvikle den nyuddannede miljøingeniør. Man skal fremstå som en virksomhed med mange valg- og udviklingsmuligheder. Men det er mindst lige så vigtigt at fokusere på udvikling, og hvad der skal ske lige nu og her, og ikke kun pege på et karrieremål om halvandet eller tre år.

En tredje vigtig pointe er, at den digitale verden er en grænseløs verden. Det gælder også for arbejdslivet. Det er ikke længere de fysiske rum og rammer, der bestemmer og begrænser vores samvær. Det betyder blandt andet, at også grænserne mellem arbejde og privatlivet bliver mere uklare. Det påvirker de unges forventninger til relationer i et velfungerende arbejdsliv. Det kan et sidste eksempel illustrere:

Personlig vs. professionel

I en fødevarevirksomhed interviewede jeg en mangeårig leder. Vi talte blandt andet om relationer, og hun pegede på, at det ikke var seriøs, professionel ledelse at blive ven med sine medarbejdere, hverken generelt eller på de sociale medier. For hendes medarbejdere skulle ikke se, at hun stoppede sig med ostepops fredag aften, som hun sagde: Professionel ledelse handler om at skille tingene ad, fordi en leder skal kunne hyre og fyre.

Men jeg interviewede også nogle af lederens helt unge ansatte, som sagde præcis det modsatte: Hvordan kan en leder udføre sit arbejde ordentligt uden at kende de private eller i hvert fald personlige sider, spurgte en 23-årig medarbejder retorisk. Hvis min leder ikke ved, hvad jeg har lavet i weekenden, f.eks. ved at følge med på Instagram, ved hun heller ikke, hvilket humør jeg tager med mig på arbejdet mandag morgen. Og det er jo ikke professionel ledelse, var hans logik.

Sponseret indhold

Beckhoff bag system til personlig shampoo

Maskiner og Produktion

Mine studier peger på, at en ny generation af medarbejdere i højere grad forventer om ikke private, så dog personlige relationer med deres ledere og kolleger – f.eks. på de sociale medier. De forventer at kende det ‘hele menneske’. Og derfor kan det være en god idé at skrue op for det personlige og det relationelle, også når man skal tiltrække og fastholde de unge, og f.eks. arbejde specifikt med et socialt spor i en gennemtænkt plan for, hvordan man onboarder unge nye medarbejdere.

Arbejdskraft er som bekendt den nye tids valuta. En del af løsningen handler om at forstå, hvem de nye, unge medarbejdere er, hvad de gerne vil have, og hvor man skal have fat i dem. Og her skal vi ikke altid gøre det, vi plejer.