To store barrierer for diversitet i bestyrelser
Dette er et debatindlæg. Du er også velkommen til at deltage i debatten - send dit indlæg til atl@ing.dk.
Er der brug for nye kompetencer i de danske bestyrelser?
Hvis du spørger mig, bliver svaret et rungende ja.
Selv havde jeg en masse fordomme om bestyrelsesarbejdet, inden jeg selv kom i gang. Så mange, at jeg faktisk sagde pænt nej tak, da jeg første gang blev spurgt, om jeg var interesseret. For jeg anede simpelthen ikke, hvad det handlede om.
Og sådan er jeg ikke den eneste, der har det.
Efter jeg fik mine første bestyrelsesposter, var det spørgsmål, jeg oftest fik: Jamen, hvad laver man egentlig i en bestyrelse?
Og efter jeg havde svaret, kom alle fordommene væltende.
Fordommen om, at det kun er titlen som administrerende direktør, der giver adgang til bestyrelseslokalet. Fordommen om, at man skal have en vis alder. Fordommen om, at man skal kunne læse et regnskab som en statsautoriseret revisor med 40 års erfaring for overhovedet at kunne være med omkring bordet.
Fordomme kan man gøre op med
Heldigvis er fordomme ikke andet end fordomme. Det vil sige unuancerede forestillinger om noget, vi ikke ved ret meget om.
Og det fik jeg lyst til at lave om på.
Først startede jeg en blog, hvor jeg svarede på de spørgsmål, der strømmede min vej - hvilket skulle vise sig at være en del. Måske fordi jeg var 38 år og havde fået 3 bestyrelsesposter inden for et år. Som nystartet med soloselvstændig konsulentvirksomhed inden for digital forretningsudvikling og med en uddannelsesmæssig baggrund i religionsvidenskab. Jeg havde aldrig haft nogen som helst form for ledelsesansvar eller fine titler på CV’et, og så gik jeg i blomstrede kjoler.
Jeg lignede med andre ord ikke det gængse bestyrelsesmedlem. Og derfra udsprang min mission i arbejdslivet: At nuancere billedet af et bestyrelsesmedlem og at afmystificere bestyrelsesarbejdet, så vi kan få mange flere forskellige profiler i spil. Det er der nemlig brug for.
Lige nu er der primært to ting, som står i vejen.
De store virksomheders bestyrelser præger mediebilledet
For det første handler det oftest om de store virksomheder, de store formænd og de store formænd, når bestyrelsesarbejdet en sjælden gang rammer agendaen.
Men det sjove er, at de store virksomheder udgør under 1 procent af alle danske virksomheder, mens de små og mellemstore udgør resten af alle virksomheder herhjemme.
Læs også: SMV'er går glip af bestyrelsens værdi
Og dem taler vi alt for lidt om. Her ligger et kæmpe vækstpotentiale og en masse muligheder for yderligere værdiskabelse.
Så lad os rette blikket mod de små og mellemstore bestyrelser. Ifølge Danmarks Statistik er der næsten 150.000 bestyrelsesmedlemmer i de små og mellemstore virksomheder i Danmark, så her er masser af muligheder allerede.
Bestyrelsesarbejde er (også) strategi og forretningsudvikling
For det andet er "plejer" og vanetænkning en udfordring.
Traditionelt set har bestyrelsen fokuseret på kontrolopgaven. På regnskab, risikoanalyse, rapportering og kontrol. Og det er fint. Det er også en del af bestyrelsens opgave. Se bare Selskabslovens §115, der sætter rammerne for bestyrelsens arbejde.
Men som virksomhedens øverste, strategiske ledelse skal bestyrelsen være så meget mere.
Det er bestyrelsen, der skal sætte retningen for virksomhedens udvikling i et større perspektiv. Det er bestyrelsen, der skal være med til at løfte ambitionerne, diskutere og perspektivere de allerstørste strategiske muligheder - og forsøge at forudse de allerstørste strategiske trusler.
Og allerhelst på et fagligt, sagligt og velunderbygget grundlag komme med begavede bud på løsninger og muligheder, som direktionen (og den øvrige organisation) så kan eksekvere på.
Og her kommer de mere traditionelle bestyrelseskompetencer måske til kort.
Nye kompetencer i bestyrelseslokalet
Efter covid-19 kunne man eksempelvis antage, at den digitale omstilling og en mere datadrevet forretning kommer på bestyrelsens agenda.
Man kunne også overveje, om ønsket om en grøn genstart vil sætte bæredygtighed på den strategiske agenda? Eller det kan være, at fundamentet for forretningen begynder at vakle i sådan en grad, at det er nye forretningsmodeller, der skal på dagsordenen?
Her kan det meget vel være, at revisoren, advokaten eller den administrerende direktør fra en anden virksomhed kan byde ind. Men det kan også være, at man kunne tiltrække helt nye profiler, der kan bidrage på en helt ny måde til den nye strategiske agenda.
Læs også: Fem trin mod større diversitet i virksomheder
Hvor er for eksempel alle iværksætterne, der arbejder med nye forretningsmodeller? Hvor er alle de digitale, som forstår og arbejder ubesværet med ny teknologi? Hvor er alle de unge, der kommer til at udgøre fremtidens forretningsgrundlag? Både som kunder og som medarbejdere?
De er derude, men de er ikke i de danske bestyrelser, og det vil både jakkesætsklædte Jens og jeg lave om på.
Sådan kommer du igang med bestyrelsesarbejde
Hvis du selv er en af de nye profiler, så er det bare ud over stepperne.
Desværre er det i dag stadig under 4 procent af bestyrelsesposterne, der slås åbent op, men her er for eksempel nBoard.dk et godt sted at starte for at gøre opmærksom på dit kandidatur. Og når du har oprettet din profil her, kan du lave et LinkedIn-opslag om, at du er interesseret i bestyrelsesarbejde.
Måske er du én af dem, der gerne vil hyre de nye profiler? Så husk, at man ikke behøver hedde Jens og gå i jakkesæt for at bidrage i en bestyrelse.
Beskriv og fokusér på de kompetencer, der er brug for - og lad dig ikke snyde af, at de meget vel kan se anderledes ud. Det gør dem ikke mindre bestyrelsesklar. Det gør dem bare anderledes, og lige præcis i bestyrelseslokalet er “anderledes” en stor styrke, hvis vi vil træffe de bedste, mest velunderbyggede og langsigtede beslutninger. Og det vil vi.
Læs også: Netværk er i høj grad stadig billetten til en bestyrelsespost
Vil du bidrage til debatten med et synspunkt? Så skriv til vores debatredaktion på debat@ing.dk
