It skal være inspiratoren, der flytter forretningen fremad
Sådan blev jeg ”begejstret” ledt videre fra ét af mine første jobs et par år efter at have færdiggjort min uddannelse. Ikke just opmuntrende for en ung it-passioneret person som mig, der ville bruge teknologien til at ændre verden.
Nu, 25 år senere og som CIO i Tryg, Danmarks største forsikringsselskab, har jeg en markant anderledes tro på, hvor stor en driver it- og digitaliseringsområdet kan være for værdiskabelsen i forretningen. It har et langt større potentiale og skal i min nye optik være meddefinerende for den retning, forretningen bør gå i. It skal tale direkte sammen med kundernes behov og placeres i kernen af virksomhedens DNA.
At positionere en it-organisation troværdigt og værdiskabende på forreste række i forretningen fremfor bagerste, er en stor opgave. Det kræver overbevisende analysearbejde, mod fra direktion, massive strategiske investeringer og evnen til at lede og ændre sin organisation.
Fra 300 år gammel forsikringsselskab til en topmoderne digitaliseret og kundeorienteret virksomhed
Da jeg blev ansat i Tryg i 2016, havde man igennem nogle år outsourcet store dele af it-organisationen. Derudover var der i it ikke meget fokus på kundeoplevelsen, veldesignede og brugerrettede produkter eller fornyelse i det hele taget. Der var så at sige begrænset investeringsappetit i it-området. Vi havde langt hen ad vejen placeret meget af vores it- og innovationskraft eksternt. Vi var lidt defensive på området.
Jeg mente, det kunne gøres anderledes. For at få direktionen med på vognen mod en ændring af strategien, udarbejdede vi forskellige scenarier. Det scenarie, vi valgte, var en massiv investering i it, der skulle geare Tryg til fremtiden. Mantraet var, at alle ændringer skulle forny og pege fremad. Kunden skulle i centrum, og alt, hvad vi investerede i it og teknologi, skulle give os rammerne til at nå kundernes behov endnu bedre. Det var en modig beslutning fra bestyrelsen og direktionen.
Vi investerede blandt andet i systemet Guidewire, som spiller en central rolle i vores mål om at digitalisere, automatisere vores skadeshåndtering og styrke interaktionen med vores kunder. Guidewire er dynamisk og udvikler konstant nye features, så vi hele tiden kan forny skadesbehandlingen i forhold til kundens behov og ønsker.
Kunderejsen skulle være simpel og veldesignet, og kundeoplevelsen skulle i centrum. Vi skulle have it-løsninger, der bragte Tryg fremad og ind i fremtiden, hvad angår skadeshåndtering, police, onlineunivers og CRM-system. For at kunne gøre det, krævede det en investeringsappetit, og det krævede, at man tænkte it offensivt.
It skal helt ind i forretningens kerne
Hvis potentialet i it og digitalisering skal udfoldes maksimalt, skal vi kunne bringe ny teknologi og innovation helt ind i forretningen. Min erfaring er, at forretningsområder ikke nødvendigvis altid selv ser behovet for en ny digital platform eller en ny teknisk arbejdsmetode, der kan være værdiskabende. Her har it-organisationen en opgave med at forklare, hvad den værdiskabende ide er og udvælge løsningen sammen med skadesforretningen. Et konkret eksempel var det nye skadessystem i Tryg, New Claims System (NCS), hvor fremtidige muligheder såsom automatisering, brug af data og cloud-teknologi til fremtidens skadeshåndtering blev oversat til Trygs forretningsmuligheder og ambitioner.
I Tryg har vi lavet en model, hvor vi har en fast ramme for langtidsinvesteringer til store nye tiltag, som prioriteres løbende. Prioriteringen tager udgangspunkt i værdiskabelsen og Trygs strategiske målsætninger. Et af vores parametre i denne prioritering er løbende assesment af vores værdikæde i Tryg, som dækker produkter, policehåndtering, distribution m.v. Her spørger vi forretningen, hvor tidssvarende de synes, deres teknologi er. Om de er i stand til at lave deres forretning på det ønskede niveau? Samtidig spørger vi it, om de tekniske løsninger bag værdikæden er tidssvarende. Her kigger vi på alt lige fra CRM-system og kundehåndteringssystem til police-system mv. Denne struktur gør, at der er tæt dialog mellem it og forretningen, og det gør, at forståelsen mellem parterne skærpes, og forretningen tilpasses i tide.
Nye kompetencer og agile arbejdsprocesser giver hurtigere produktion
For fire år siden påbegyndte vi en rejse fra silotænkning til mere agilitet, hvor it-organisationen rykkede tættere sammen med resten af organisationen. Det har betydet, at vi på mange områder smelter sammen med forretningsområder, når vi skal udvikle nye produkter. Kombinationen af høj, teknologisk faglighed og forretningsmæssig forståelse for forsikring, kunder og marked har vist sig at være effektfuldt.
En anden ambition var, at vi ville udkomme hurtigere med produkter. Tidligere tog det ca. ni måneder, før et nyt produkt var klar til markedet. I dag kan det tage mellem 3-6 måneder, da vi har gjort arbejdsprocesserne mere dynamiske og agile.
For at kunne arbejde mere kundeorienteret og med servicedesign ud fra hvad slutbrugeren vil have og samtidigt gøre arbejdsgangene mere dynamiske, har det krævet flere nye medarbejdere. Derfor har der også ligget en stor rekrutteringsøvelse i denne rejse, hvor vi har ansat omkring 100 nye medarbejdere i min tid. I dag er vi ca. 180 personer i Danmark og Norge, der sidder og udvikler nye it- og teknologiløsninger. Vores endelige mål er at skabe den bedste forsikringskundeoplevelse i Norden.
Vi skal udvikle os hånd-i-hånd med kunderne
It-løsninger må aldrig tænkes uafhængigt, men derimod laves i en symbiose med kundernes behov. Tidligere var tilgangen i Tryg udpræget ’inside-out’ og ’vi-ved-bedst’-mentalitet. I dag sidder it helt ude på kundeniveau. Hvis vi laver en dårlig løsning, har det en direkte indflydelse på kunden. Derfor er det vigtigt, at vi har et lige så stort kundefokus som resten af forretningen.
For at komme helt tæt på kunderne har vi lavet et Tryg-univers, hvor kunden aktivt skal logge ind. Ligesom eksempelvis Netflix og Facebook. Her tester vi nye produkter og ser, hvordan kunderne responderer på det. Vi kan måle på dem og se, hvad de klikker på. Vi måler på det, vi kalder tilfredshed med kontakt, hvor kunderne tilkendegiver, hvor tilfredse de er med den kontakt, de har haft med Tryg. Der fokuserer vi så særligt på den digitale kontakt og eventuelle forbedringsinitiativer.
Ved at måle it på kundetilfredsheden sikrer Tryg, at vi hele tiden har kundernes behov for øje. Derved opnår vi, at vores teknologiske løsninger løser et kundebehov førend et teknisk behov, hvilket kommer Trygs kunder til gode. Den feedback, vi får fra kundekontakten, tager vores online-team til sig og justerer. Det revolutionerer ikke online-verdenen, men vi kommer hele tiden tættere på kundens ønsker – og det er nøglen. Hele systemet bygger på en trial-and-error-tilgang, hvor vi forsøger noget, og så tilpasser vi.
Dette nye mindset skal indarbejdes som en naturlig del af hverdagen i it-organisationen. Derfor bliver it-organisationen målt på kundetilfredshed, så vi hele tiden har en fornemmelse for, hvor kunderne er lige nu.
Udover at lede ned i organisationen, skal CIO’en også lede op og ud
Klar og tydelig ledelse er alfa og omega i store forandringsprocesser. Hvis jeg driver egne små geniale ideer i it-organisationen alene, bliver de med garanti aldrig til noget. Hvis jeg skal lykkes med at give mine ideer liv i organisationen, skal de mest relevante stakeholders plejes. Selvfølgelig skal jeg lede i min egen it-organisationen, men jeg skal også lede mod direktionen og på tværs af huset til andre forretningsgrene.
At transformere en hel organisations mindset til nye it, teknologi- og samarbejdsprocesser, kræver det naturligvis investeringer, men først og fremmest kræver det et klart mandat fra direktion og bestyrelse. At få sat it på dagsordenen i topledelsen har været en lang men vigtig rejse. De skal forstå, hvad it og teknologi er og kan, og så skal de forstå, hvordan nye løsninger kan skabe værdi til Trygs forretning. Jeg opfatter det som en slags uddannelses- eller oversættelsesproces. De skal kunne se værdien i det tekniske og måske lidt nørdede.
Det er essentielt for mit arbejde som leder, at jeg for eksempel har fingeren på pulsen i forhold til de største it-tendenser i det kommende år, og hvilke konsekvenser det måtte have for Tryg og forretningen. Det skal formidles til direktionen. På den måde holdes de til ilden, og deres vidensniveau øges. Denne løbende dialog mellem it-organisationen og direktionen gør, at vi ikke begynder fra nul hver gang, og smidiggør processen omkring nye tiltag.
Direktørerne i forretningsområderne skal ligeså overbevises om, at it kan være en driver for deres forretnings succes. Teknologien skal gøres spiselig og forståelig. Således bliver gabet langt mindre mellem it-organisationen og forretningen, når dialogen er tæt og kontinuerlig. På den måde opnår vi bedre service til kunderne, får fornyet kundeporteføljen og skabt en tidssvarende måde at interagere med kunderne på.
Godt på vej, men ikke færdig – for det bliver vi aldrig
I Tryg er vi lige nu midt i vores digitaliseringsrejse. Vi har flyttet virksomheden markant fra at være et lidt støvet forsikringsselskab til i dag at være et digitaliseret og topmoderne forsikringsselskab med kunden i centrum. Vi er på ingen måde færdige. Det bliver vi aldrig, og det må vi ikke blive. For it- og digitalisering udvikler sig med lynets hast, og kundernes behov er dynamiske. Det skal vi hele tiden tilpasse Trygs forretning til.
Den dag i dag har jeg stadig bemærkningen fra min tidligere arbejdsplads siddende i baghovedet. Den motiverer mig. Den motiverer mig til at flytte min direktion, min bestyrelse, mine medarbejdere og resten af forretningen. I min optik skal it ikke ”kun ses som infrastruktur”. It skal være inspiratoren, der flytter forretningen fremad. It skal være den kompetente sparringspartner til, hvordan virksomheden kan forandre sig og ultimativt skabe mest værdi for kunden.
Vil du bidrage til debatten med et synspunkt? Så skriv til vores debatredaktion på debat@ing.dk
