Hybridledelse: Dilemmaerne står i kø
Det trak overskrifter, da Codan Danmark tilbage i 2020 skar drastisk ned på antallet af fysiske arbejdspladser. Siden har en lang række organisationer i al ubemærkethed fulgt efter, men efter to år med tvunget hjemmearbejde begynder vi at se konturerne af en modbevægelse.
For nyligt kunne Berlingske eksempelvis berette, at André Rogaczewski, topchef i Netcompany manede til besindighed og argumenterede for, at fysisk tilstedeværelse på arbejdspladsen er ekstrem vigtigt for både medarbejdere og virksomheder.
I CfL møder vi alle modeller og holdninger til det hybride arbejde. Nogle har hurtigt truffet beslutningen om at nedskalere den fysiske arbejdsplads og lade medarbejdere arbejde hjemmefra på et nærmere bestemt antal dage om ugen. Andre prøver sig lidt frem og forsøger at imødekomme ønsket om hjemmearbejde i større stil end før pandemien. Atter andre ser helst, at alle vender tilbage til kontoret, men få taler højt om det, fordi det p.t. ikke er god ledelsesstil.
Desværre møder vi også ledere og HR, der oplever det hele som en stor pærevælling, hvor det ikke er tydeligt for nogen, hvem der er hvor hvornår.
Ledere på overtid
Tilbage står lederne – og især mellemlederne – som skal sikre høj produktivitet, samtidigt med at de skal sikre høj trivsel og tage hånd om medarbejderens arbejdsglæde, kreativitet og arbejdslivsbalance.
Det er der ikke så meget nyt i, men så alligevel.
Dilemmaerne hober sig op, for det er noget af en balancegang at lede medarbejdere, der har forskellige præferencer, forskellige behov, forskellige livsvilkår og som i øvrigt gerne vil arbejde uafhængigt og i samarbejde med kollegaer på en og samme tid.
Balancegangen risikerer at sende både ledere og medarbejdere på overtid. Jeg har valgt tre dilemmaer, der skitserer udfordringerne.
1. Ude af øje ude af sind. Kollegaer tager hasteopgaverne
Forskning viser, at hjemmearbejde ofte giver medarbejderen ro til fordybelse. Til gengæld har lederen svært ved at have føling med medarbejderens trivsel på distancen. Det kræver en ekstra ledelsesindsats at kalibrere stemningen, arbejdsbelastningen og den generelle trivsel.
Der er også en risiko for, at lederen simpelthen overser medarbejderen i pressede situationer, og lader en kollega, der er fysisk til stede, tage alle hasteopgaver.
Det presser selvsagt denne medarbejder og giver en ubevidst skævvridning i arbejdsbelastningen med forøget risiko for mistrivsel og sågar stress. Og så er det næppe fremmende for det gode kollegaskab.
2. Tiltrækning og fastholdelse sker på bekostning af kulturen
Vi hører igen og igen, at det i dag er nødvendigt at tilbyde medarbejdere en høj grad af fleksibilitet med mulighed for hjemmearbejde i stor stil. Det gælder ved rekruttering, men også for at fastholde medarbejdere.
Hybridarbejde er blevet en konkurrenceparameter, der vægter på lige fod med løn - nogle gange endda højere. Dilemmaet er, at det risikerer at gå ud over virksomhedskulturen.
Hvordan ønsker vi at tiltrække medarbejdere? Er det til eget spisebord i privaten eller til et tomt kontorlandskab, fordi alle kollegaerne arbejder hjemme? Hvilken tilknytning har den enkelte egentligt til organisationen og kollegaerne, hvis vi kun er sammen i begrænset omfang?
Det er min overbevisning, at sammenhængskraft og kultur skabes af mennesker, der mødes. Gerne fysisk, hvor vi udveksler både faglige og sociale perspektiver.
Udfordringen er, at præferencerne er forskellige. Flere undersøgelser peger på, at særligt enlige og unge gerne vil ind på arbejdspladsen, mens børnefamilier og de erfarne medarbejdere trives med meget hjemmearbejde.
3. Det grænseløse arbejde skaber risiko for at snuble
Det giver naturligvis nogle muligheder, når transporttiden til og fra arbejde kan udnyttes på en ny måde. Man kan stå lidt senere op eller gå en lang morgentur, man kan gå i gang med arbejdet tidligt eller aflevere børnene lidt senere, lave lidt husarbejde eller hvad man nu lyster.
Det er som regel op til den enkelte, og fleksibiliteten er ofte værdsat. Problemet opstår, hvis man ikke sætter grænser og finder de rigtige rytmer og rutiner, men lader arbejdet tage al den vågne tid.
Der øges risikoen for, at den enkelte farer vild i fleksibiliteten, som bliver et åg i stedet for et tilbud.
Ovenstående er blot tre eksempler på velkendte dilemmaer. Du kan selv føje flere til listen, når I diskuterer, hvad der skaber mest værdi i jeres organisation.
Ja til eksperimenter, nej til pærevælling
Det er nærliggende at sammenligne ledelse af det hybride arbejde med distanceledelse, der har været genstand for en del videnskabelige studier de seneste 15 år.
Det er bl.a. beskrevet i artiklen 'Hvad coronakrisen fremkalder om ledelse af trivsel på distancen' i Tidsskrift for Arbejdsliv. Det er dog ikke i forskningen, du finder svaret på, hvad der fungerer bedst – i hvert fald ikke endnu – da de forskellige undersøgelser peger i forskellige retninger, når man skal opveje fordele og ulemper ved distancearbejdet.
I CfL opfordrer vi derfor ledere og HR til at eksperimentere, men vi opfordrer også til at styre uden om den store pærevælling – der hvor det ikke er tydeligt for nogen, hvem der er hvor hvornår.
Lav en systematisk opsamling af jeres erfaringer, så hver afdeling finder den bedste organisering af arbejdet lige nu. Tilpas aftalerne løbende og husk på, at one size doesn’t fit all.
Husk ledelsesretten og pligten
Det vil måske være nærliggende at lave fælles rammevilkår, der gælder for hele organisationen, men det duer ikke! Opgaven skal naturligvis være i centrum, og der er altså opgaver, hvor det er bedst, at medarbejderne mødes fysisk. Skaber det så nye dilemmaer og konflikter på tværs af organisationen? Ja, helt sikkert.
Ledere kommer således på en ny kommunikationsopgave, for det er fortsat lederen der har ledelsesretten til at bestemme, hvordan, hvor og hvornår opgaverne skal løses. Og det er også lederen, der har ledelsespligten til at sikre, at opgaven bliver løst på en for alle parter hensigtsmæssig måde.
Dette indlæg blev først bragt på CfL's hjemmeside 22. marts 2022.
Vil du bidrage til debatten med et synspunkt? Send dit udkast på 3.000-5.000 anslag sammen med et billede af dig selv til redaktør Julie Ring-Hansen Holt på jrh@ing.dk.
Vil du bidrage til debatten med et synspunkt? Så skriv til vores debatredaktion på debat@ing.dk
