Hvordan får du mest gavn af kulturel forskellighed i din organisation?  

En leders succes måles på, hvor godt han eller hun formår at udnytte de eksisterende ressourcer til at skabe de bedste resultater. Og med ressourcer tænker vi oftest på  mennesker, penge, udstyr og tid. Som leder er ressourcerne ofte begrænsede, mens kravene er høje. Så spørgsmålet er, hvor du finder det ekstra gear, der gør, at du som leder kan indfri kravene. 

En overset ressource i mange – både private og offentlige – virksomheder er den kulturelle  forskellighed. Der er masser af forskning, der viser, at teams bliver mere effektive og innovative og skaber en højere medarbejdertilfredshed, hvis der er en høj grad af forskellighed i teamet.  

Men de positive resultater kommer ikke af sig selv. Du, som leder, har ansvaret og værktøjerne til at få det til at ske. 

Men inden vi ser på hvilke værktøjer du som leder kan gøre brug af, så lad os først få afklaret nogle fundamentale ting. 

Kulturer skal forstås bredt  

Hver gang jeg eller en af mine kolleger i Gugin holder workshops eller foredrag, beder vi næsten altid deltagerne om at opremse forskellige kulturer. Og næsten hver gang kommer der en opremsning af forskellige nationale kulturer. Men begrebet skal forstås meget bredere. I en globaliseret verden betyder de nationale kulturer uendeligt lidt. Til gengæld betyder virksomhedskulturer, professionskulturer og generationskulturer langt mere.  

Så når du som leder ser på dit team eller organisation og spørger dig selv, om der er tilstrækkelig kulturel diversitet, skal du tænke bredt. Er der en god aldersmæssig spredning blandt medarbejderne, er der folk med forskellig uddannelsesmæssig og erfaringsmæssig baggrund. Er der medarbejdere med forskellig etnisk baggrund, og er der en kønsmæssig fornuftig sammensætning. 

Kan du svare ja til ovenstående, er du godt på vej, men det er kun begyndelsen. 

De kulturelle synergier kommer ikke bare ved at sætte forskellige mennesker sammen. Din organisation eller gruppe bliver ikke mere innovativ eller effektiv blot ved at ansætte folk med anden etnisk herkomst end dansk eller ved at sikre en balance mellem kønnene. 

Der kræves meget mere. Du skal som leder trænes i kulturel intelligens. Det er ikke noget, der kommer naturligt for de fleste mennesker, fordi det indebærer, at vi indøver en adfærd, som vi biologisk set kategoriserer som farlig. Her tænker jeg på at tale med fremmede, at vise sårbarhed og åbenhed.  

Seks er ni

Min erfaring er, at den største barriere for de fleste er at acceptere og påskønne, at der er mere end én sandhed. Det kan være en udfordring, når vi igennem det meste af vores skolegang har lært at finde den rigtige løsning og sætte to streger under. At kunne rumme mere end én løsning og anse dem alle for rigtige er en forudsætning for at kunne opbygge kulturel intelligens og dermed udnytte sin organisations fulde potentiale. 

Tegningen ovenfor illustrerer hvad mange af vores diskussioner drejer sig om. Hvis vi tror, at vores eget perspektiv er det eneste rigtige, kan vi slet ikke udnytte den kulturelle forskellighed til at blive mere innovative, effektive og forandringsparate. 

Når du som leder har lært dig at se tingene fra et andet synspunkt end dit eget, vil dine  medarbejdere også føle sig motiverede til at støtte dig og forstå dine perspektiver. På den måde kommer I ind i en process, hvor I sammen har fokus på at skabe resultater, i stedet for at diskutere hvem, der har ret. 

Test dit team

Her er tre ting, du kan gøre for at teste, om dit team eller organisation kan blive bedre til at udnytte den kulturelle forskellighed.  

1. Når dit team løser opgaver og skal træffe en beslutning, er I så fokuserede på at nå en løsning  så hurtigt som muligt, eller søger I at få flere synspunkter og ideer fra medarbejdere med et andet perspektiv? De kan have et andet perspektiv i kraft af deres baggrund, uddannelse, alder, køn, etnicitet osv. Hvis I er en gruppe af mennesker på samme alder, med samme uddannelse, etc., vil I hurtigt komme med en løsning, fordi I har det samme verdenssyn. Derfor bør I invitere andre med, selvom de kan være møgirriterende og stiller en masse spørgsmål. Det vil hjælpe jer til at se både 6- og 9-tallet i figuren ovenfor. 

2. Når du lytter til samtaler og diskussioner i dit team, er der så en høj grad af indforståethed  omkring, hvad der er den ‘rigtige’ måde at se et problem eller verden på, eller er der en åbenhed, nysgerrig og respekt omkring forskellighed? Vi mennesker finder ofte tryghed i indforståede sandheder og udsyn, men de giver os tunnelsyn i forhold til at forstå den komplekse verden, vi lever i. Så hvis dit team eller organisation har en høj grad af  indforståethed, bør du som leder udfordre denne indforståethed med nye perspektiver og andre sandheder. Det kan du gøre ved at spille djævlens advokat og sørge for, at dit team har en høj grad af diversitet. Det er dit ansvar som leder at sikre, at anderledes synspunkter og perspektiver bliver hørt, respekteret og diskuteret og ikke bare bliver tromlet over af ‘sådan har vi altid gjort’. Det er ikke nemt for en medarbejder at foreslå noget nyt, så det kræver din støtte som leder. 

Sponseret indhold

Uden de 4 år på skolebænken havde jeg aldrig turdet

Ledelse

3. Introducer forandringer selvom de ikke er påkrævede. At blive tvunget til at gøre ting på nye  måder er den bedste træning for vores hjerner i at forstå og respektere forskellighed. Når vi skal gøre ting på en ny måde, bliver vi skubbet ud af vores komfortzone. Derved bliver vi mere åbne for nye ideer og perspektiver, og det bringer både dig og dit team fremad. Du skal ikke starte med en revolution. Start i det små med at ændre mindre rutiner, alle kender. Få teamet med på ideen om at I skal ændre ting bare for at se, hvad der sker, da I jo langt fra kan være sikre på, at de nuværende rutiner er de bedste. I den process er det ekstremt vigtigt, at du som leder giver plads til nye ideer fra medarbejdere, som måske ikke altid råber højest. 

COVID-19 er det godt eksempel  

Da verden blev ramt af coronavirussen, var der pludselig en fælles udfordring, som skabte helt nye måder at arbejde sammen på, ikke mindst i sundhedsvæsnerne. Der blev lynhurtigt fundet løsninger på tværs af faggrupper og traditionelle siloer. 

Gamle rutiner var nødt til at blive brudt ned, og i jagten på at finde løsninger i en ny situation, var man pludselig åben over for at lytte til enhver, der havde en god ide. Og det var ikke altid dem, man plejede at lytte til. Det kan vi lære af, også i fremtiden, der forhåbentligt bliver mindre kaotisk end den tid, vi lever i lige nu.