Hvis du vil op i tempo, må du rykke – ikke analysere

Alt kan lykkes i en sky af penge – selv en SAP-installation … hvis du har tid nok … Sådan lyder et mundheld blandt it-folk. Og ligesom ingen er blevet fyret for at vælge IBM, er ingen blevet fyret for at igangsætte en analyse. Men vores valg har konsekvenser.

Vores best practices har en bagside

Clayton Christensen introducerede i sin bog The innovators dilemma fra 1997 begrebet 'disruptive innovation'. Et begreb, der sidenhen er blevet en del af vores hverdagsforståelse. Men Clayton Christensen introducerede samtidigt begrebet 'performance oversupply' – og det begreb har vi ikke i samme grad taget til os. Og vi mangler den forståelse. 

Performance oversupply er udtryk for, at vi bliver ved med at forbedre vores produkter også efter, at produktet har de egenskaber, der er krævet af high-end af markedet. Det betyder, at vi har et produkt på markedet, der kan erstattes af et langt billigere produkt, så snart der er nogen, der får øje på, at mindre kan gøre det og lancere noget, der er billigere og ikke nødvendigvis bedre – men tilstrækkeligt godt. 

Når vi har en tilbøjelighed til at forbedre/bygge videre på produkterne, indtil de reelt kan mere end markedet efterspørger, skyldes det blandt andet vores best-practice, hvor vi investerer, der hvor det historisk har vist sig, at vi fik øget vores markedsandel. Det er umiddelbart rationelt – men betyder også, at eksempelvis mange it-systemer kan ‘punktsvejse under vand', fordi vi bliver ved med at bygge på dem. Og det er der ikke så mange af kunderne, der reelt efterspørger. Tit kan vi brugere faktisk nøjes med en app. Og vi nyder den, fordi den er to-the-point. 

Vores best practice gør, at vi løbende allokerer flere udviklingsomkostninger til produkter, der allerede er full-featured, fordi vi kan dokumentere, at det historisk har været en god investering. De penge kunne vi have brugt på at lave nye produkter. Så den måde at ressourceallokere (tid og penge) på forsinker vores investering i nye produkter og services. Fordi vores governance-modeller tilsiger, at vi skal kunne dokumentere lønsomhed, får de eksisterede produkter tildelt flere ressourcer, når de halvårligt indkaldte projectboards skal vurdere, hvilke projekter der kan godkendes. 

Det korte af det lange: Vores forestilling om at dokumenteret lønsomhed er ‘et sundt princip', holder os fast i fortiden og forsinker investering i fremtiden.

Vi misforstår, hvornår vi gambler

Når vi skal have ny it-platform, spørger bestyrelsen måske: ‘hvad gør andre’, eller: ‘er der andre, der har truffet samme valg’, og på en eller anden måde opleves det som risikominimering, at andre har valgt samme løsning. 

Men det, der fungerer i én kontekst, fungerer ikke nødvendigvis i en anden. Der er forskel på at være et velbjærget medicinalfirma med lange investeringshorisonter og så at være en trængt virksomhed, der har akut behov for en ny it-platform for eksempel. I det sidste tilfælde er SAP ikke en mulighed. Som eksempel brændte en hedengangen legetøjskæde rigtig mange penge af de sidste to år af sin levertid på at overgå til SAP. En beslutning det formodentlig har været ‘let’ at få tilslutning til i direktion og bestyrelse – men som ikke var en reel valgmulighed. Fordi de overså at de ikke nødvendigvis kunne adoptere andres løsninger. Vi har bare ikke alle sammen samme DNA. Og uden tid og penge er SAP ikke løsningen men en pind til ligkisten.

Hvornår er det en analyse, og hvornår er det en overspringshandling?

Hvis du ikke lige er i stødet til at træffe en beslutning, er der altid mulighed for at bede om en analyse. På den måde kan du lægge beslutningen lidt på hold, samtidigt med at du udstråler omhu og en evidensbaseret tilgang til ledelse. What’s not to like? Problemet er, at værdien af analyser ikke er så stor, som vi tror.

Nassim Taleb, der arbejder med risikoanalyse og blandt andet er kendt for bogen Black Swan, dokumenterer, at det kan være farligt at tage udgangspunkt i historiske tal. Spørger man en kalkun, hvordan den tror i morgen bliver, vil den – baseret på historiske data – antage, at i morgen bliver en fremragende dag med godt samvær med andre kalkuner, rigelig forplejning og en rar bondemand der sørger for, at det ikke trækker fra stalddøren. Men hvad nu, hvis i morgen er Thanksgiving? Det har kalkunen aldrig oplevet og derfor er det ikke en del af kalkunens scenarieplanlægning.

Nassim Taleb beskriver, hvordan der under finanskrisen dagligt indtraf hændelser, der aldrig var sket før. Hændelser vi ikke havde kunnet forudse ved at analysere historiske data. Senest har vi i april 2020 under coronakrisen (der som pandemi betragtet godt kunne forudses) oplevet, at olieprisen blev negativ. Negativ oliepris! Indrøm, at det havde du ikke set komme. Jeg havde i hvert fald ikke. Men det skete altså. Og havde jeg været indkaldt til en ‘scenarie session med højt til loftet', ville min fantasi heller ikke have rakt. 

Udover begrebet kalkunkonklusioner er Nassim Taleb også fadder til begrebet ‘The Soviet-Harvard delusion’. Her refererer han til Sovjetunionens tyrkertro på, at femårsplaner var godt. Det var sjældent noget, der ramte plet eller var i kontakt med virkeligheden. Og det var ikke noget, der hjalp på Sovjetsamfundets smidighed og evne til at tilpasse sig. Men det ‘tog sig ud’. Tilsvarende har vi i ledelseslaget ofte en ide om, at vi ved mere om fremtiden, end vi reelt gør. Det gamle Sovjetunionen og det nuværende Harvard-segment døjer med den samme misforståede tillid til analyser, dokumentation og tal.

Ud over, at vi ikke kan basere os på fortidens tal, når vi skal tilrettelægge fremtiden, har analyserne en invaliderende bagside: De forsinker alting! Og de får os til at tro, at vi træffer beslutninger på et oplyst grundlag. 

Risikoen er, at vi er for langsomme

Hvis vi skal op i tempo – og dét er en vigtig core kompetence i 2021 – skal vi turde eksperimentere og konsekvent arbejde med vores evne til at agere hurtigt. Her er hverken cost benefit-analyser eller projectboards noget, der hjælper os. Det er evnen til at kunne rykke på tingene, vi skal bygge op, hvis vi vil risikominimere.