Destruktiv ledelse ved digitaliseringen på sygehusene

God kommunikation er et vigtigt, men ofte noget overset, element i komplicerede forandringsprocesser til at skabe realistiske forventninger og tillid mellem ledelse og medarbejdere. Desværre har kommunikationen fra de to sjællandske regioners ledelser ikke været hensigtsmæssig; tværtimod bidrog den til at skabe helt urealistiske forventninger og efterfølgende mistillid og konflikter mellem ledelse og medarbejdere.

Folketingets eller Regionernes ansvar?

Allerede for ti år siden var der i Folketinget stor opmærksomhed på digitalisering af det danske sundhedsvæsen, og daværende sundhedsminister Bertel Haarder var initiativtager og ivrig fortaler for fælles digitale løsninger, bl.a. en fælles elektronisk patientjournal til alle danske sygehuse. Det kom dog ikke videre, og ansvaret blev udliciteret til regionerne.

I de fem regioners ledelser var man imidlertid fast besluttet på ikke at samarbejde. Man kaldte det ikke at ‘modarbejde’ hinanden, men man ønskede at konkurrere indbyrdes. Dette har vist sig at være en katastrofal ledelsesbeslutning med vidtrækkende konsekvenser.

Ledelsen handlede mod ekspertise, erfaringer og sund fornuft

Det gik nemlig helt galt på sygehusene øst for Storebælt. For Region Hovedstaden og Region Sjælland købte i fællesskab et dyrt amerikansk faktureringssystem, som var udviklet med henblik på, at amerikanske privathospitaler skulle kunne opkræve størst mulige regninger fra amerikanske forsikringsselskaber. Altså skabt til at fungere i en verden med en fundamentalt anden opbygning af sygehusvæsenet.

Man må sige, det var imod givet råd, for regionsledelsens beslutninger var i strid med alle resultater fra testforløb blandt medarbejdere, med udsagn fra fagfolk med datalogisk indsigt samt med alle økonomiske beregninger, som gjorde gældende, at den tilgrundliggende business case var baseret på urealistiske og optimistiske forhåbninger, tro og synsninger, men ikke på data eller gældende evidens.

Kritikere blev trynet

Region Hovedstadens ledelse skruede forventningerne højt op før indførelsen af SP på Herlev-Gentofte Hospital. Der var masser af slogans om verdensklasse, økonomiske gevinster i milliardklassen, bedre behandlingsforløb, mere involverede patienter, lettere arbejdsgange samt bedre planlægning og beslutningsstøtte. Men virkeligheden blev en helt anden, og det ramte de ansatte på hospitalerne hårdt. Talrige ansatte – både læger, sygeplejersker, jordemødre og lægesekretærer – klagede deres nød og fortalte om de store problemer, SP medførte i det daglige arbejde.

Deres nødråb blev imidlertid ikke mødt med mindste forståelse i Region Hovedstadens ledelse, som nok på overfladen dyrkede en åbenhedskultur, hvor personalet blev opfordret til at byde ind med kritik og debat, men som i virkeligheden truede medarbejderne med fyringer og isolation, hvis de kritiserede SP. Flere overlæger kom til tjenstlige samtaler med påbud om at dæmpe kritikken, hvilket desuden tjente til at virke afskrækkende, hvis andre medarbejdere skulle formaste sig til at kritisere SP. Ledelsen skabte en frygtkultur, hvor de mange stikpiller til sundhedspersonalet effektivt afskrækkede bekymrede medarbejdere fra at ytre sig af frygt for at miste jobbet. 

Når SP vedholdende er blevet kritiseret, er det fordi, det er patienternes helbred, som står på spil. Personalet forsøger samvittighedsfuldt at beskytte patienterne, hvilket de faktisk har pligt til. Der skal være højt til loftet i det danske sundhedssystem, og det er ikke sundhedsvæsenet værdigt, at medarbejderne ikke tør bruge deres ytringsfrihed og -pligt (!) af frygt for at miste jobbet.

Det er indlysende, at disse forhold sammen med ledelsens afvisning af, at der skulle være noget i vejen med systemet, ikke har været befordrende for samarbejdet. Regionsledelsernes troværdighed led et alvorligt knæk, og den klare demonstration af afstanden mellem magten og indsigten svækkede al tillid til ledelsen. Denne ledelsesstrategi gjorde mange klinikere apatiske og opgivende, mens andre blev motiveret til aktiv modstand. I alt for mange tilfælde fik det erfarne og engagerede læger til at sige deres stillinger op.

Dårlig ledelsesmæssig håndtering af implementeringen

Medarbejderne var som udgangspunkt positivt indstillede over for digitaliseringsprojektet og så frem til at få et moderne og effektivt it-system. Men den uprofessionelle og stærkt kritisable håndtering af implementeringen og ledelsens arrogante måde at afvise kritik på førte til, at de ansatte følte sig ignoreret, tromlet ned og ydmyget, når de gang på gang af ledelsen fik at vide, at '…systemet er perfekt, men I er alt for tunge i optrækket til at forstå, hvordan det skal bruges’ og mange lignende udsagn.

Det er svært at opfatte det som en sund ledelseskultur, når en professor i sundhedsøkonomi udtalte, at ‘Der virker til at være en mere konfrontationspræget samarbejdskultur i Hovedstaden end i de andre regioner. Beskeden fra ledelseshold synes at være: ‘Jeg kommanderer, jeg bestemmer', og så er det svært at skabe et godt samarbejdsklima', og en anden professor tilsvarende udtalte, at ‘Dette er ikke bare dårlig forvaltning. Det grænser jo til manipulerende forvaltning på patienternes, sundhedspersonalets og skatteborgernes bekostning’.

Var der da slet ingen, der roste Regionsledelsen for at have en fast hånd på rattet? Nej, faktisk ikke. I 2018 fik Regionens ledelse så meget kritik af Rigsrevisionen, at ingen burde kunne stå oprejst bagefter. Regionsrådsformand Sophie Hæstorp måtte vedgå, at: ‘Virkeligheden er, og det har vi også erkendt, at implementeringen har været katastrofal, og ledelsesmæssigt har det simpelthen ikke været godt nok’. Men ledelsens taktik var fortsat at vente på, at stormvejret gik over samt at gentage, at SP var kommet for at blive.

Sponseret indhold

Uden de 4 år på skolebænken havde jeg aldrig turdet

Ledelse

Påvirkes den menige borger/patient så også af konfrontationen mellem ledelsen og medarbejderne? Ja, i høj grad. Når læger, jordemødre og sygeplejersker tvinges ind i nye arbejdsroller, in casu som amatørsekretærer for at tilfredsstille et amerikansk faktureringssystem, så flyttes opmærksomhed fra patienten (med måske akut eller livstruende sygdom) til at varetage ‘systemets’ interesser, dvs. afkrydse, indkode og skrive mest muligt, uanset kvaliteten. For det er dét SP er bygget til: At skrive regninger ud. Ikke at give en god og nærværende samtale med kræftpatienten. Ikke at lindre og trøste barnet, der skal have kemoterapi. Ikke at tale tålmodigt og indfølende med den selvmordstruede teenager. Ikke at informere grundigt om hensigtsmæssige livsstilsvaner til den overvægtige person med sukkersyge. Men at skrive størst mulige regninger ud og intet andet. Det passer bare slet ikke til det danske sundhedsvæsen.

Det er et stort lederansvar at erkende, at man har foretaget forkerte valg og er på gal kurs. Men fra et medarbejdersynspunkt – og i det aktuelle tilfælde også set med patienten og skatteborgerens øjne – ville det være udtryk for rettidig omhu og for godt og ansvarligt lederskab, hvis man erkender, at man har taget en forkert beslutning. Derefter kan vi alle arbejde konstruktivt på at få SP afviklet og erstattet af et funktionsdygtigt, nationalt system.