Vi skal turde gentænke værdiskabelse

Dette er et debatindlæg. Du er også velkommen til at deltage i debatten - send dit indlæg til atl@ing.dk.

Det er efterhånden ingen hemmelighed, at en af de stærkeste ledelsestendenser her i 2020 er remote leadership, distanceledelse eller digital ledelse. Altså ledelse gennem kameralinsen på din computer, hvor dine medarbejdere sidder hjemme på altanen eller i sommerhuset.

Dette har stillet høje krav til ledere, der både har skullet forstå og omstille sig til en ny virkelighed, tage vare på medarbejdere i samme situation, og stadig levere kvalitet til kunder – der ligeledes stille nye krav. 

I året, hvor strukturer og sammenhængskraften syntes at gå i opløsning, har vigtigheden af en stærk ledelse altså nået nye højder.

Ledere har skulle excellere i alt fra krisehåndering, ledelse af sig selv, ledelse af medarbejdere, der har det svært, en større grad af transparens, prioritering og produktionsstyring. Altså hele vejen rundt har man skullet være en ledelsesuperstjerne.

Made it work 

Fra de ledere, som vi gennem vores arbejde har talt med gennem krisen, har der indledningsvist været et særligt fokus på, hvordan man fik praktikken til at lykkes.

Hvilke nye tekniske platforme skulle man anvende, hvad skulle der til, for at virtuelle møder lykkedes og skabte værdi, og hvordan kunne man med mindst mulig indsats sikre, at produktiviteten stadig var intakt syntes at være det, der havde manges interesse. Og ledere i virksomhederne rundt omkring fik det i den grad til at lykkes. Efter de første ugers chokbølge havde lagt sig, så vi en stigende entreprenørånd brede sig i virksomhederne. 

Der har ikke været grænser for, hvad alt fra medarbejdere i frontlinjen og supportfunktionerne til top- og mellemledere har udviklet for at skabe værdi for både kunder og kolleger. Med ildhu, passion og kampgejst har mange virksomheder oplevet en revitalisering af kultur, kerneværdier og holdånd på denne konto. Ledere og medarbejder fik det simpelthen til at virke. 

Metaltrætheden

Efter de første intense måneder, begyndte trætheden at melde sig.

Ledere henvendte sig nu i stigende grad for at høste gode ideer til at tackle medarbejdere, der ikke trivedes i den produktive isolation, og for at lære, hvordan man selv som leder kunne blive ved med at klare det intense pres.

Her så vi ledere, der for alvor smed facaderne og trådte mere i kraft som autentiske, uperfekte, mere reflekterede ledere, som også gav plads til at vise mere af sig selv og de dilemmaer, som fyldte – over for deres medarbejdere. Dette gav fornyet energi, og for mange var det for alvor skridtet fra at have været manager-leder til leder. 

Men hvad ser vi så ind i nu? Hvad er det, som ledere rundt i virksomhederne kan vente, når vi nu langsomt er ved at erkende, at denne nye samarbejdsform er her for at blive? 

Virtual is here to stay

Vi tror ikke, at vi som ledere helt har forstået, hvad denne nye virkelighed betyder, eller kommer til at betyde for os.

Sponseret indhold

Uden de 4 år på skolebænken havde jeg aldrig turdet

Ledelse

Vores vaner, arbejdsgange, vores mindset, som stadig mange steder hænger fast i den industrielle alders logik, skal ændres. Ikke bare justeres, men radikalt fornyes.

Neuronerne skal finde nye veje gennem hjernen, og vi skal aflære en masse forestillinger om, hvad arbejde er, og hvordan det ser ud. Vi skal gøre op med, hvad værdiskabelse er, og turde retænke de måleenheder, der stadig sikrer, at den industrielle maskine kører. 

Den virtuelle måde at arbejde på kommer til at accelerere den bevægelse, der allerede var i gang i samfundet. At vi skal sælge impact, ikke timer.

Vi skal se på, hvilken gevinst, vi skaber i samfundet og for vores kunder, ikke om vi følger en bestemt proces eller metode. Vi skal som ledere lære, hvad det vil sige, at skabe følgeskab og skabe en stærk vision. Ikke kun på virksomhedens powerpoint præsentationer – men ægte. Og vi skal ikke mindst forstå, at dette kommer til at gøre op med de fundamentale styringsprincipper, som vores virksomheder bygger på.