For mange digitaliseringsinitiativer er halvhjertede

Dette er et debatindlæg. Du er også velkommen til at deltage i debatten - send dit indlæg til atl@ing.dk. 

Som tidligere strategikonsulent og komiker med speciale i meningsløse projekter havner jeg tit i en diskussion om, hvorfor ambitiøse digitaliseringsinitiativer så ofte slår fejl. Hvordan kan det være, at store, succesrige virksomheder har så svært ved at håndtere nye teknologier og forretningsmodeller? 

Jeg plejer at svare med en historie. Den foregår på et af landets største undervisningsforlag. Her blev en af mine gode venner for nogle år ansat som projektleder for den »store digitale satsning«: En ambitiøs matematikportal, der skulle erstatte de fysiske lærebøger. Et projekt, som topledelsen havde lanceret som et fuldstændig afgørende element i forlagets digitale fremtid.

Som ny i branchen var min ven både begejstret og stolt. Tænk at hun havde fået ansvar for et så vigtigt og banebrydende projekt. Men ret hurtigt begyndte hun at få en fornemmelse af, at der var noget galt. Den første mistænkelige ting, hun opdagede, var, at topledelsen havde lagt ansvaret for den teknologiske understøttelse af »fremtidens matematikportal« i forlagets interne IT-afdeling.

Her havde man givet opgaven til en modvillig IT-nørd, som – med hele den indsigt i moderne pædagogik og digital læring, man opbygger ved at sidde i 15 år og drive e-mail-servere – havde besluttet at basere portalen på det oldgamle, tekstbaserede redigeringssystem, man brugte til forlagets hjemmeside. Det var naturligvis også en super belejlig løsning – for ham.

For de fremtidige brugere af »fremtidens matematikportal« havde det den lidt ærgerlige konsekvens, at brugergrænsefladen lignede noget, der var programmeret af en elektroingeniør i 1998. Ligesom det for vores projektleder betød, at hun skulle bruge time efter time på at uploade indhold, fordi alting skulle layoutes manuelt. Og ja: Så var der også en sidste ærgerlige ting: At systemet ikke kunne håndtere matematiske formler.

Læs også: Krise-skub: 'Den største øjenåbner var vores egen ineffektivitet'

For vores undrende projektleder virkede det som om, der var en modsætning mellem det ambitionsniveau, topledelsen havde meldt ud, og den teknologiske løsning, man havde valgt til at understøtte ambitionerne. Snart opdagede hun dog, at den teknologiske platform var hendes mindste problem. De virkelige problemer opstod, da hun skulle til at udvikle indholdet. 

Som der er tradition for på undervisningsforlag, havde man tilknyttet en række didaktikere fra undervisningsverdenen som forfattere til portalens indhold. Problemet var, at forlaget på samme tid var ved at udvikle en ny serie af fysiske matematikbøger. Og til sin forbløffelse opdagede projektlederen, at alle de gode forfattere var blevet tilknyttet bogprojektet, mens de forfattere, man havde tilknyttet »fremtidens matematikportal”, var dem, man havde afvist at bruge til bøgerne, fordi de ikke var dygtige nok. På portalen kunne de til gengæld bruges – mente chefen for matematikredaktionen – »for det er jo bare sådan noget IT-noget.«

Selv det kunne vores projektleder måske have håndteret, hvis det ikke havde været for den sidste ting, hun opdagede: At topledelsen – da de lagde tidsplanen – tilsyneladende havde kigget på erfaringerne fra lærebogsudvikling og tænkt »Okay. Det plejer at tage tre erfarne redaktører fem år på fuld tid til at udvikle en lærebogsserie. Mon ikke den nye læringsportal – et medie vi har absolut ingen erfaring med, og hvor hele didaktikken stadig er under udvikling – kan udvikles på ni måneder af en uerfaren nyansat.«

Halvhjertede digitaliseringsinitiativer

Det kommer nok ikke som en overraskelse for nogen, at min vens projekt kuldsejlede. Og historien er desværre ikke bare et enkeltstående eksempel fra den notorisk konservative bogbranche.

Historien er så typisk for store organisationers håndtering af forandringsprojekter, at man kan blive skræmt over, hvor ens de er: Hvordan topledelsen altid står på de interne møder og taler »det store fremtidsprojekt« op med den ene hånd, mens den med den anden undlader at afsætte de ressourcer, der er nødvendige, for at projektet kan gennemføres. Og hvordan man med usvigelig sikkerhed sætter en stakkels ung nyansat ind som projektleder, som fuld af begejstring tror, at han er blevet ansvarlig for projektet, fordi topledelsen har spottet hans helt særlige talent. Selvom han i virkeligheden har fået tjansen, fordi ingen af de erfarne medarbejdere vil røre det med en ildtang. 

Sponseret indhold

Uden de 4 år på skolebænken havde jeg aldrig turdet

Ledelse

Læs også: Få digital forretningsforståelse ind i bestyrelserne

Spørger du mig, hvorfor så mange digitaliseringsinitiativer kuldsejler, er mit svar derfor, at det handler om mod. Mod til at afsætte dyrebare ressourcer til et forandringsprojekt, som man endnu ikke ved vil blive en succes. Mod til at gå op mod en hel organisation af medarbejdere og mellemledere, som har lavet fysiske bøger, flow-tv eller benzinbiler i hele deres karriere. Og som har deres faglighed bundet op på de kvalifikationer, der skal til for at producere de ”gamle” produkter – og ikke et eller andet fjollet digitalt internetpjat. Og ikke mindst mod til at udfordre samarbejdspartnere, distributører og leverandører, som pludselig kan se, at de skal spille en helt ny rolle fremover – hvis deres rolle ikke ligefrem bliver at være overflødige. 

Det mod er der ikke ret mange topledelser, der har. Så er det nemmere at sætte det halvhjertede projekt i gang. Og så sidde oppe på direktionsgangen med krydsede fingre og tænke »Hvis vi får fat i den helt rigtige kandidat, som er indstillet på at ofre sit liv for projektet, så kunne det jo være, det ville lykkes for hende at hale projektet i land på trods af de manglende ressourcer og modstanden fra driftsorganisationen. Og så kan vi jo stadig tage æren. Og hvis det kikser, er de ressourcer, vi taber på det kuldsejlede projekt, heldigvis til at overse.«