Autonomien og trivslen er under et gevaldigt pres på den virtuelle vidensarbejdsplads

Vores relationer, normer og vores måder at tænke på har svært ved at udvikle sig meningsfyldt og målrettet i samme takt og hastighed, som arbejdsprocesserne digitaliseres og effektiviseres. Det er et stort problem så længe, at vores trivsel og formålet med vores arbejde afhænger af et balanceret forhold mellem det digitale og det organisatoriske og sociale.

Autonomi styrker produktiviteten

Jeg forsker i forandring i vidensarbejde. Det vil sige, hvordan arbejdet eksempelvis som underviser, økonomimedarbejder, sælger, it-konsulent, projektleder eller rådgivende ingeniør ændrer sig. Peter F. Drucker, en af vores store virksomheds- og ledelsesguruer – som opfandt begrebet vidensarbejderen – skrev ved årtusindskiftet, at produktivitet på vidensarbejdspladsen kommer af, at vidensarbejderen selv definerer, hvad arbejdsopgaven er, hvordan den skal løses bedst og ikke mindst, hvad det kræver af vedkommende og deres kompetencer.

I den forbindelse definerede Drucker, at autonomi – altså friheden til selv at bestemme over tid, hastighed og udførelse – var centralt i det produktive vidensarbejde. De sidste mange års stigende automatisering og standardisering af arbejdsgange har medført en ensretning af arbejdet, som nok har sikret en ensartethed i kvalitet og gennemførelse, men til gengæld har taget noget af den vigtige autonomi, frihed og fleksibilitet fra os.

Mens Drucker beskrev autonomi som vigtig for produktiviteten, så ved vi fra en anden stor indflydelsesrig organisatorisk tænker – Enid Mumford – at autonomi også er grundstenen i en lige så vigtig del af arbejdet, nemlig trivslen. De mere mobile teknologier – set i forhold til de fastlåste økonomi-, sags- og opgavesystemer – gav os lidt mere autonomi til for eksempel at kunne arbejde hjemmefra og forme vores samarbejde efter vores eget hoved. Det gav lidt mere trivsel. Problemet er dog, at balancen mellem trivsel og produktivitet er flydende og hele tiden ændrer sig. Derfor skal den tydeligt fastholdes. Især dårlig ledelse og endnu flere teknologier er årsager til, at trivslen ikke stiger.

Pandemien har sat fokus på trivsel

Selvom der ikke er mange lyspunkter under den nuværende pandemi, så lykkedes det faktisk for nogle ledere at reorientere sig selv og skabe både trivsel og produktivitet gennem det virtuelle og hjemmearbejdet, men det krævede et enormt fokus på den individuelle medarbejder, og en evne til at sætte retning for arbejdet, samtidigt med at medarbejderens selvledelsesevner skulle trænes hurtigt.

De interviews, jeg fornyeligt har foretaget blandt teamledere rundt omkring i danske virksomheder, viste, at der, hvor de havde lykkedes med at skabe balance, der havde trivslen været førsteprioritet. Så nu gælder det om at fastholde det fokus. Især fordi vores vidensarbejde – og vores mening med det at arbejde – også udfordres fra en anden digital front.  

Kvantificeringen truer

I en nyligt overstået international arbejdsgruppe jeg deltog i, blev der sat fokus på nogle af de mere utilsigtede konsekvenser af dataficering i vidensarbejdet – altså den bevægelse, der pågår, hvor en stor del af vores kvalitative del af arbejdet – såsom at bruge vores intuition, erfaringer, samt afprøve forskellige ting af – forsvinder til fordel for at blive indfanget i et kvantitativt analytisk bur, hvor al både tavs og synlig adfærd bliver til data-modeller, mønstre, forudsigelighed og hyppige målinger. Det har desværre den effekt, at vi ikke længere reflekterer dybere over udviklingen af vores faglighed og personlige indflydelse på vores arbejde og fag. Vi retter bare ind. Forskerne forudsiger, at det betyder, at elementer som det at have et dybere formål, og som er det, der forbinder os med at trives og have det godt, langsomt eroderes.

Nogle arbejdspladsforskere går faktisk så langt som til at sige, at vi lige nu står der, hvor vi kan sammenligne situationen på vidensarbejdspladserne med den gang i 1940’erne, hvor minearbejderne i Sheffield gjorde oprør mod, at maskinerne fratog dem indflydelse og relationer med store psykiske konsekvenser til følge.

Så hvordan får vi trivslen tilbage på kort sigt, især nu hvor vi arbejder over Zoom og Teams?

Fællesskabsfølelse, klar kommunikation og balance

En leder, jeg ofte lytter til for praktiske input og historier, arbejder i en stor udenlandsk virksomhed med mange tusinde medarbejdere. De besluttede under første bølge af pandemien at arbejde virtuelt gennem hele 2021. Ikke noget med frem og tilbage og "måske efter næste bølge". Det skabte ro til at designe trivslen ind i det virtuelle arbejde. For hende drejer det sig om skabe en følelse af at høre til i et fællesskab.

En af måderne er at sætte folk sammen på kryds og på tværs i meget små, nye samlinger på 3-4 personer, og her lade folk fortælle hinanden om, hvad de laver, og især hvordan de emotionelt klarer det virtuelle. Dernæst gjorde hun det meget klart for alle, at folk er forskellige, og derfor kan det være fedt for nogen at skulle undvære den fysiske kontakt, mens andre meget hurtigt ikke får den energi, de plejer at få. Det gav også anledning til et begreb, der bliver brugt nu, hvor man kan have en 80-procent-dag, mens andre kører på 120 procent. Lige nu arbejder hun med, at folk kun skal planlægge en arbejdsuge på 4-4,5 dag. Undervejs og med et dedikeret fokus og indlevelse i medarbejdernes særkender er både trivsel og produktivitet steget.

Hvad vil jeg med de fortællinger? Jeg vil gerne skubbe til en bevidsthed om, at vi risikerer noget fundamentalt vigtigt på vores arbejdspladser, som kan have store negative konsekvenser. Som forsker i digital transformation er det netop vigtigt for mig at påpege at tænke i dynamiske balancer. Balancen mellem kontrol og autonomi, mellem det teknologisk styrede og det socialt styrede, mellem trivsel og produktivitet.