Virtuel ledelse - 5 vigtige psykologiske nedslagspunkter
Virtuel ledelse og virtuelt samarbejde har eksisteret længe før nedlukningen af verden og åbningen af den virtuelle samarbejdsverden. Vi har som mennesker flyttet os i evolutionen på grund af vores evne til at tilegne os redskaber og til at samarbejde. Ilden, hjulet, dampmaskinen og computeren har sikret vores arts overlevelse og forbedringen af vores leve- og arbejdsvilkår.
Nu har coronaperioden opgraderet vores virtuelle redskaber og virtuelle samarbejdskompetencer - vi har fået en ”evolutionær” opdatering, der skal bruges til at flytte os i en tiltrængt retning med mere balance, refleksionstid og fleksibilitet.
5 vigtige psykologiske nedslagspunkter
Fra et psykologisk synspunkt er der her eksempler på fem vigtige nedslagspunkter, som vi skal tage med videre i både det hybride og det mere rendyrkede virtuelle team-samarbejde på tværs af landegrænser.
Tillidens betydning
Forskning viser, at tillid er afgørende, når du leder på afstand. Blandt andet fordi, du som virtuel leder ikke har samme føling med, hvad der foregår blandt medarbejderne, og medarbejderne ikke har samme føling med dig som leder.
Der er færre muligheder for korrektioner og forventningsafklaring ved kaffemaskinen, når der samarbejdes på afstand, og hvis tilliden ikke er på plads, bliver tolkningerne sjældent særligt positive.
Hvis medarbejderen ikke har fået svar på en mail til sin leder i nogle dage, vil medarbejderen tolke det manglende svar på en eller flere af nedenstående måder:
Er det så fordi min leder er travl og i møde? Eller er det fordi han ikke ved, hvad han skal svare? Eller er det en mulighed, at han ikke interesserer sig for det, jeg laver? Eller er jeg ude i kulden eller noget helt femte?
Ledelse på afstand kræver derfor tydelighed, transparens og dialog om, hvad der foregår, hvem du er, og hvad du vil som leder. Ellers finder medarbejderne selv på, hvad der foregår, hvem du er, og hvad du vil.
Touchpoints er det vigtigste redskab til tillidskabelse
Ved jævnligt at holde 1-til-1 touchpoints kan du have mere føling med den enkelte, give og modtage feedback og ikke mindst skabe grobund for en god tillidsfuld relation. En del, både ledere og medarbejdere, oplever online 1-til-1-samtalen mere 'ligeværdig' end face-to-face-samtalen. Det handler primært om, at man sidder foran hver sin skærm - medarbejderen på sit eget domæne fremfor på chefens kontor. Pointen er ikke, at alle dine 1-til-1-samtaler skal være online, men vekselvirkningen kan være god.
Overvej din online presence. Overvej lys- og lydforhold, så man kan se dig ordentligt. Skab mulighed for øjenkontakt i det omfang, det er muligt. Dvs. overvej, hvor tæt du er på skærmen. Er du nærværende og tilstede uden lige at tjekke mails undervejs. Det kan mærkes gennem skærmen.
Walk and talk-dialogen har mange haft gode erfaringer det seneste år. Det skaber nye samtaler, der ofte forener det mere formelle med det uformelle og giver en ny dimension i medarbejder-leder relationen.
15-20 minutters 1-til-1 hver uge eller hver fjortende dag kan gøre en stor forskel for at skabe en øget tillid. Tid brugt på 1-til-1 er sparet andre steder i form af opkald, mails, misforståelser, der skal rådes bod på, osv.
Metakommunikation – vigtigt mindset for virtuel ledelse
Metakommunikation handler om at kommunikere om, hvordan vi kommunikerer, og hvad det er, vi kommunikerer. Lederen, der begynder at ringe rundt for at høre, hvordan det går, opleves af nogle i teamet som kontrollerende og andre som interesseret. Pointen her er, at han har glemt, at metakommunikere om sine intentioner med opkaldet.
I virtuel sammenhæng bliver metakommunikation et nøglebegreb. Som virtuel leder skal både du og dine medarbejdere kunne navigere imellem forskellige kommunikationsformer og teknologier. Det handler om at være bevidst om, hvornår man skal møde op ansigt til ansigt, hvornår det er fint at sende en e-mail, hvornår man ringer op eller laver et online-møde. Den bevidste forventningsafstemning og dialog om, hvordan I bruger teknologien bedst muligt til at understøtte ledelse og samarbejde på afstand, bør være en vigtig del af dit og medarbejdernes virtuelle mindset.
Den virtuelle kaffepause og uformel kommunikation
Den virtuelle kommunikation er meget ofte præget af effektivitet og formalitet. "Vi taler kun sammen, når der er problemer", er et typisk udsagn fra medarbejderside. Det er vigtigt at få den uformelle dimension ind i det virtuelle teamsamarbejde.
En vigtig pointe er her, at det ikke kun handler om 'hyggesnak', men har to funktioner: Det er både tillidskabelse og en udveksling af uformel viden/sparring ift. opgaverne. Der er masser af eksempler på virksomheder, der beretter om flere fejl i opgaveløsningen, fordi den uformelle snak på gangene har været fraværende det seneste år.
Mange har prøvet uformelle tiltag af med virtuelle kaffepauser, fredagsbarer osv. det seneste år, og selvom vi nu er 'skærmtrætte', så kan de mange erfaringer bruges til at holde sammenhængskraften vedlige i både hybride og virtuelle teams.
De kreative indslag kan være mange. Involver medarbejderne i, hvad der kunne fungere for dem. Her kommer personlighedsforskelle særligt til udtryk. Nogle sætter pris på de uformelle tiltag, andre er mindre begejstrede. Tal om den gode balance. Det, at lege med teknologien og eksperimentere med mulighederne, er en del af de fremtidige virtuelle kompetencer både for ledere og medarbejdere.
Det engagerende online møde
Onlinemøderne kan brugt ordentligt ændre på 'magten' og udfordre de sædvanlige mikro-dominansdynamikker, hvor de ekstroverte får mest taletid. Brug chatten, hvor folk lige får mulighed for at tænke sig om, inden de svarer, send folk ud i korte break-sessions, hvor de introverte i mindre grupper får mere taletid og saml op i fælleskab med input fra grupperne.
Det kan være en fordel at være to mødeledere på nogle møder. Én, der faciliterer mødet, holder dagsorden og flowet, sørger for alle bliver hørt mv. Og én der har styr på teknikken og kan sikre, at den del fungerer.
Tal om, hvilke mødetyper I skal have. Lav indimellem møder, hvor alle sidder ved hver sin skærm, så alle er mere lige i et hybrid-team.
Drøft jævnligt jeres online-møder. Særligt, hvis de ændrer sig til mere hybride møder.
Evaluer dem - hvad fungerer, hvad fungerer ikke. Kan de, som sidder på afstand, følge med, føler de sig inkluderet. Ellers dør energien. Lav nogle gode aftaler for brug af onlinemøder, der bør drøftes og vedtages i fællesskab i et team eller blandt mødedeltagerne.
Reboarding og læring fra jeres virtuelle erfaringer
Vi har brugt det seneste år på at prøve ting af. Med stort held og produktionen intakt - i starten har vi nærmest øget den, og nu og her har en overdosis online gjort os skærmtrætte. Men i lange perioder undervejs var der ro, nærværstid og arbejde på nye måder. Ikke kun for det gode. Mange har lagt flere timer, følt sig alene og haft svært ved at lukke ned for jobbet. Men hvordan har andre håndteret det? Hvordan får vi de gode vaner med?
Vi skal henover sommeren og efteråret sætte tid af til refleksion, læring og opgradering af teknologi og faciliteter. Vi har chancen nu for et nyt positivt drevet eksperiment med fokus på nye balancerede arbejdsformer med virtuelle ledelses- og samarbejdskompetencer i centrum og større fleksibilitet, effektivitet og mindre stress i centrum.
God virtuel arbejdslyst.
Vil du bidrage til debatten med et synspunkt? Så skriv til vores debatredaktion på debat@ing.dk
