Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning.

Morgendagens ledelse: Søg det stof, guldalderen er gjort af

Morgendagens ledelse: Søg det stof, guldalderen er gjort af
Illustration: Henriette Mørk. Se større version
Ved at skæve til nogle af de store perioder som guldalderen og renæssancen får du mere ånd i din ledelse og en dybere forståelse af mennesket, som kan omsættes til engagement og kreativitet.
Synspunkt 25. januar kl. 10:41
errorÆldre end 30 dage

Okay, måske er det ikke ligefrem guldalderen, du tænker på, når du skal rekruttere nye nøglemedarbejdere eller formulere morgendagens strategiske prioriteringer.

Egentlig er det også lidt af en vild idé, for guldalderen er jo sådan et luftigt, abstrakt og langhåret udtryk. Og god virksomhedsledelse har alle dage handlet om det modsatte, nemlig at formulere klare mål, anvende præcise metoder og jagte skarpe resultater. Organisatorisk succes er som regel et produkt af hårde ledelseskompetencer som eksekvering, målstyring, organisering, strategiudvikling, økonomistyring og teknologiimplementering.

Det at drive og lede en organisation handler i vid udstrækning om at kunne reducere noget af den kompleksitet, der eksisterer i den omgivne verden og fortætte en organisatorisk indsats mod nogle få og klare mål. Næsten al ledelsestænkning peger på, at det netop er disse hårde og målbare ledelseskompetencer, der er afgørende for at sikre organisationens succes.

Alligevel kan der være en pointe i for den moderne leder at konsultere nogle af de historiske perioder, der på en særlig måde har fremmet menneskets åndelige og kulturelle udvikling. Det kunne for eksempel være perioder som guldalderen, oplysningstiden, renæssancen eller antikken.

Mere ånd i ledelse

Alle disse perioder har trods store indbyrdes forskelle været fælles om at fremme en særlig kreativ, artistisk og værdimæssig forståelse af den menneskelige eksistens. De var perioder, der var rige på humanistiske og dannelsesmæssige idealer og som jo også excellerede i en imponerende produktion inden for kunst, kultur, arkitektur, litteratur, filosofi, videnskab, pædagogik og politik.

Guldalderen og de andre klassiske åndsperioder er særligt inspirerende, fordi de fortæller en anden fortælling om mennesket end den fortælling, der dominerer i vor tids rationelle og nytteorienterede erhvervsorganisationer. I guldalderen møder vi en fortælling om mennesket som et åndeligt væsen, der ikke bare skal mestre evnen at gribe ud efter sit liv, men som også på en dybere måde skal lære selv at blive grebet af livet. Kun ved at være grebet af det store, det sande og det skønne i livet, kan man for alvor begribe sin tilværelse, lyder et af visdomsordene fra guldalderens åndtænkning.

Guldalderen insisterer simpelthen på en dybere og bredere forståelse af mennesket, end at det ’bare’ er et målrettet, effektivt og resultatorienteret produktionsvæsen.

Opgør med tidens 'jernalderledelse'

I 1843 skrev den danske dramatiker og teaterchef Johan Ludvig Heiberg i en anmeldelse: ”Vi lever ikke længere i en guldalder, men i en jernalder […] nærmere bestemt i en jernbane-alder”. Heiberg refererede til de jernbanestrækninger, der begyndte at tage form i det europæiske landskab og argumenterede for, at der med skinnerne i landskabet fulgte en ensretning af menneskets ånd. Den moderne teknologiske udvikling fremmer simpelthen et særligt instrumentelt menneskesyn, der står i kontrast til guldalderens mere artistiske dannelsesidealer.

En tilsvarende bekymring finder vi også hos filosoffer som Søren Kierkegaard, Martin Heidegger og Hannah Arendt. Kierkegaard var skeptisk over for en slags optimeringslogik, som han så brede sig i samtiden, hvor alle bare var optaget af at gøre tingene lettere og lettere. Heidegger skrev, at det moderne menneske har svært ved at være til stede i livet på en levende og nærværende måde, fordi det hele tiden er i gang med at udnytte og udvikle livet. Frem for at se på livet som noget man skal være til stede i, er det moderne menneske begyndt at se på livet som en ressource, der står til rådighed for en udvikling. Men et sådant livssyn fører til en tilstand af eksistentiel hjemløshed, advarede Heidegger.

Hannah Arendt så bekymrende på en samfundsudvikling, hvor alt det, der virkelig betyder noget, nemlig: fællesskab, kreativitet, handling, engagement, etik, ansvar og frihed, var ved at blive kørt over af den moderne verdens upersonlige, teknologiske og professionelle kunstighed.

Guldalderens artistiske idealer var med andre ord blevet erstattet af et meget instrumentelt og kunstigt menneskesyn. Og det er netop dette menneskesyn, der også dominerer i vor tids konventionelle ledelsestænkning og i organisationslogikken, med dens konstante fokus på nytte, metode og resultat.

Inspireret af Heiberg, kunne man kalde dette menneskesyn for en slags ’jernalderledelse’, fordi der ikke levnes plads til den del af det menneskelige, der ikke er direkte oversættelig til en produktivitetskategori. Der er tale om ’jernalderledelse’, når medarbejderen reduceres til et ensidigt produktionsvæsen, der måske belønnes for at agere professionelt og fagligt, men som aldrig rigtig udfordres til at tage selvstændig initiativ og handle som et reflekteret individ.

Organisationen skal krydsbestøves af noget andet

Problemet med de mange hårde og målbare ledelseskompetencer er, at de fører til en udpining af det menneskelige engagement. Årtiers stadigt strammere fokus på udnyttelse, vækst og resultatskabelse har ført til et arbejdsliv, hvor mange føler sig mentalt fremmedgjorte og nærmest udtømte for kreativitet og arbejdsglæde. Tidens accelererende krav om robusthed, agilitet og fleksibilitet har ført til et vakuum af menneskelighed.

Vi er simpelthen kommet til et punkt, hvor vi har brug for at trække ny luft ind. Vi har brug for at krydsbestøve den stramme organisationstænkning med et meget mere vitalistisk menneskesyn, der kan vække de åndelige, æstetiske og dannelsesmæssige aspekter af menneskelivet.

Vi har simpelthen brug for at invitere mere af den kaotiske og kreative menneskelighed med ind i de organisatoriske processer. Jo hurtigere vi løber i det moderne arbejdsliv, jo mere får vi brug for fordybelse og langsommelighed. Jo mere vi halser efter markedets kommercielle logikker, jo mere får vi brug for at besinde os på en genuin etisk refleksion. Jo mere vi systematiserer og professionaliserer os ud af hverdagens udfordringer, jo mere får vi brug for at skrue op for den personlige stillingtagen og den individuelle dømmekraft.

Vejen frem handler om at vække det ægte menneskelige frem for at erstatte det med en professionel pseudoversion. Det særlige menneskelige gives ikke i injektionsform. Det kan ikke bare implementeres i organisationen, som var det et nyt it-system. Det særlige menneskelige er et kulturanliggende. Det handler om at skabe rum for værdier, refleksion, undren, mening, håb og drømme – også midt i hverdagens daglige hamsterhjul.

Det særlige menneskelige er aldrig langt væk. Det eksisterer altid lige under overfladen af hverdagens praktiske processer. Det kan vækkes af nogle få filosofiske spørgsmål, hvor man egentlig bare undrer sig over, hvorfor tingene er, som de er. Det kan vækkes af en unyttig beskæftigelse, hvor man insisterer på at gøre noget, der ikke er til for noget andet, men som bare er godt, sandt eller skønt i sig selv. Det kan vækkes af stilhed, af fordybelse, af meditation, af en walk-and-talk i skoven med en medarbejder eller af en dyb og forløsende latter sammen med et par gode kolleger.

Der er altid mange veje til mere af det menneskelige. Hvis du tænker godt efter, ved du måske allerede, hvad der skal til for at vække mere af det menneskelige i din egen daglige arbejdsdag.

Ingen kommentarer endnu.  Start debatten
Debatten
Du har ikke tilladelse til at deltage i debatten. Kontakt support@ing.dk hvis du mener at dette er en fejl.
Forsiden