Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning.

Leder, tag uvisheden på dig!

Ledelse
Illustration: Eamesbot / Bigstock. Se større version
Store omvæltninger som Corona og Brexit medførte stor uforudsigelighed og uvished. Som leder og organisation skal man have evnen til at tage uvisheden på sig, ikke kun under en pandemi eller brexit. Det skriver Thomas Rosenberg og Jacob C. Pedersen, forfatterne bag bogen 'UVIS-Ledelse mellem kaos og kontrol'.
Synspunkt20. december 2021 kl. 09:49
errorÆldre end 30 dage

Den 11. marts 2020 sidder Søren og Lotte hver deres sted i Danmark og lytter opmærksomt til statsminister Mette Frederiksen lukke landet ned. Som de fleste andre, der lyttede med den aften, er de ramt af det store spørgsmål: Hvad nu? Hvad betyder det her? En snigende fornemmelse af uvished indfinder sig, hvilket ikke bliver mindre i tiden derefter.

Søren er således ansvarlig på en større dansk brandstation i hovedstadsområdet, og et stykke inde i pandemien oplever han, at store dele af medarbejderstaben lægges ned af Corona. Hvordan skal han nu kunne sikre, at de fortsat kan løse deres hovedopgave: at passe på områdets mange borgere og virksomheder? Han står over for en udfordring, han aldrig har været konfronteret med før. I nogle omgivelser, der er ramt af en pandemi, og nogle tiltag, som ingen reelt ved, om er de rigtige, eller hvor de vil føre hen. 

Lotte er ansvarlig for dele af det nordeuropæiske marked i en stor dansk transportvirksomhed. Og hun er ramt dobbelt. For ikke alene skal der nu findes løsninger på, hvordan man kan hjælpe kunderne med deres transport, hun skal også jonglere med et område, der i forvejen er ramt af en enorm uvished i form af Brexit. Hun har allerede kæmpet bravt for at håndtere alle de usikkerheder, Brexit har kastet af sig ikke blot i hendes virksomhed, men også deres kunders. Nu må hun påtage sig endnu mere uvished og fortsat levere. 

Tilbage i kontrol – virkelighed eller illusion?

Både Søren og Lotte kaster sig i første omgang over udfordringen, som langt de fleste ville gøre, og som ligger helt instinktivt i vores organisatoriske opdragelse – og i endnu dybere omfang i vores menneskelige instinkt: Gennem analyser, møder, planlægning og forsøg på forudsigelser bestræber de sig på at få situationen under kontrol. Få styr på den, så de kan være effektive. Det lykkes også glimtvis med en efterfølgende følelse af lettelse. En lettelse som dog hurtigt fortager sig, fordi kontrollen viser sig at være en illusion. Den glider ud mellem fingrene på dem. Noget nyt sker, som påvirker på uventede måder, og de må på den igen. Nye møder, nye analyser, nye forsøg på planlægning. Igen kontrol, men igen en illusion. Kontrollen er hele tiden forbigående. I konstant kollision med uvished og uforudsigelighed.


De rammes af et væld af følelser. Frustrationer; vrede over ikke at kunne gennemskue, hvad der skal til; gå-på-mod ift. at finde nye veje; angsten ved ikke at kunne præstere; bekymringen for, hvad der nu kan dukke op efter den nye beslutning. De prøver at bevare roen, men uroen er vakt i dem. Og det samme hos deres medarbejdere, der også søger svar. Nogle begynder endda at vise små tegn på stress, fordi de konstant bliver fanget i, at deres bud på løsninger heller ikke falder i hak med en foranderlig virkelighed. Hvad nu?

Man må tage uvisheden på sig – den forsvinder ikke bare

Corona og Brexit er naturligvis to meget store omvæltninger, men de viser os, hvad vi er underkastet: Vi er forbundet på mange ofte uigennemskuelige måder, og hvad der sker et sted i det store eller lille system, vi er forbundet med, kan have uventede konsekvenser andre steder.  Og det må man som leder og organisation forholde sig til, og det ikke bare under en pandemi eller et Brexit. 

Tænk her på den digitalisering, langt de fleste virksomheder og organisationer har været en del af de seneste år. Hele den teknologiske udvikling understreger præcis den forbundethed. Teknologiske landevindinger gør det eksempelvis muligt at blive påvirket og selv påvirke hurtigere og bredere end tidligere – påvirkninger, der har betydning for vores måde at forstå verden på og derfor handle i den. Med andre ord, det påvirker vores adfærd. Og hvem ved, hvad der bliver muligt om bare et halvt eller et helt år? Hvem ved, hvilke muligheder lige præcis vi, i vores virksomhed, bør tage til os for at skabe værdi for vores kunder eller medarbejdere? Hvem ved, hvordan, og hvad der vil ske, når vi gør det? 

Men samtidig ved vi, at vi bliver nødt til at tage skridtet. Det er her, at evnen til at tage uvisheden på sig som leder og som organisation for alvor spiller ind. Hvorfor?

  • Hvis man handler ind i uvisheden, som var det muligt at gennemskue den og kontrollere den, ender man med at skabe mere kaos end kontrol. Tænk på den berømte parisiske rundkørsel: Hvis man planlagde sin rute rundt i den til sin ønskede afkørsel på forhånd, insisterede på at forfølge den rute, så ville man skabe kaos i sit forsøg på kontrol.
  • Hvis man konstant søger kontrollen og visheden, kan man ende med at blive handlingslammet – fordi den foranderlige virkelighed hele tiden ændrer forudsætningerne.
  • Man kan ende med konstant at skifte målsætning og derfor skabe forvirring – netop fordi man hele tiden foregiver, at det er muligt at styre sig til resultaterne
  • Man risikerer af samme grund at forårsage stress blandt medarbejderne, fordi man bliver ved med at forvente af andre, at de også skal kunne styre sig til resultaterne. 

Det nytter med andre ord ikke at forlade sig på tilgange og metoder, hvis effektivitet forudsætter, at man kan handle sig til forudsigelige udfald med udgangspunkt i eksisterende viden og data. For som i den parisiske rundkørsel er den virkelighed, man forsøger at analysere, forsvundet, så snart man kører ind i den. Ruten planlægges ikke på forhånd, den formes undervejs. 

Så hvad gjorde Søren og Lotte?

Lige præcis det, at ruten nærmere formes undervejs end udregnes på forhånd, måtte både Søren og Lotte sande – og tage konsekvensen af. 

Søren lod sig inspirere af David Snowdens The Cynefin Framework – en meningsskabende ramme, man kan bruge som organisation i forsøgene på at nuancere den virkelighed og de omgivelser, man træder ud i med sine handlinger og beslutninger. Noget er oplagt og skal bare gøres (Åbenlyst). Noget er kompliceret og kræver, at man først analyserer og indhenter viden, før man handler (Kompliceret). Noget er underlagt den dynamiske kompleksitet, og derfor uvisheden, hvor det ikke nytter at bero sig på blot eksisterende viden (Kompleks). I det komplekse må man i stedet handle sig til viden for at finde ud af, hvad der måske, måske ikke kan virke i den lokale kontekst.  Af samme grund handler man ikke stort, for i virkeligheden taler vi om en struktureret, eksperimenterende tilgang, hvor kraftfulde handlinger er lig med store eksperimenter, og den slags er risikable i uvisheden. Ved hjælp af Cynefin fik Søren styrket sin ledelsesmæssige fleksibilitet.

Lotte havde i første omgang brug for at træne sin evne til psykologisk at tage uvisheden på sig – og ikke mindst arbejde mere effektfuldt – og smidigt – i den. Hun lagde mærke til, at hun stivnede, når hun havnede i situationer, som hun ikke havde fuldstændig kontrol over. Når tvivlen var dominerende eller frygten for at fejle stor, ville hun bare ud, og op på ‘sikker’ grund igen. Lotte besluttede sig derfor for at starte i et individuelt coachingforløb med fokus på bevidst at søge det uvisse for at konfrontere, hvad der for hende udgjorde de værst tænkelige scenarier ved kontroltabet. 

Målsætningen var gradvist over tid at opbygge sin psykologiske kapacitet og fleksibilitet til at føle sig lige så meget på hjemmebane i kompleksitetens foranderlighed som i det Åbenlyse og Kompliceredes stabilitet og beregnelighed. En pointe, hun særligt tog med sig, var, at det i bund og grund ikke handler om at føle sig godt tilpas, når man bedriver ledelse i kompleksitet, men om at føle, hvad end man føler, uden kamp.

Både Søren og Lotte lærte med andre ord at tage uvisheden på sig og bruge den som en mulighed.

Ingen kommentarer endnu.  Start debatten
Debatten
Log ind for at deltage i den videnskabelige debat.