Digital transformation kræver forandringsledelse fra driftens topledelse

Du kender det sikkert. Der besluttes og afvikles rigtigt mange pilotforsøg i mindre skala, og disse bliver oftest eksponeret og betegnet som successer. Men når man så skal i gang med at implementere løsningerne i større skala, rammer virkeligheden: business casen falder til jorden, og organisationen opnår alligevel ikke den fulde gevinst … endnu engang.

Forandring fryder – eller forstyrrer

Dette sker også i forbindelse med organisationens digitale transformation. Derfor er den desværre noget, som nogle frygter lidt. Nogle frygter den endda meget, fordi den indebærer risiko for at kunne påvirke eksempelvis leveringsstabiliteten negativt. Netop pålidelighed på den korte bane ses ofte som vigtigere end innovation, automatisering eller optimering på den lange.

Og det kan altså være svært at klandre medarbejdere for at ville levere sikker og stabil service i dag, selv om det ikke just er noget, som hjælper på konkurrencedygtigheden i morgen. Derfor er det vigtigt, at man tilgår digital transformation på den rette måde, så man ikke ender med at udskyde den af de forkerte årsager – eller hovedkulds sætter den i gang for eksempelvis at spare penge.

Faglig nysgerrighed er nøglen 

Om end det er en legitim årsag, bør økonomiske resultater nemlig ikke alene være motivationen for digital transformation – ej heller optimering eller automatisering for sin egen skyld. Motivationen skal også være en faglig nysgerrighed for, hvordan vi kan gøre tingene bedre for kunderne og samfundet – og for medarbejderne, der jo fortsat skal levere service undervejs.

Derfor bør digital transformation løftes til ét af de vigtigste, strategiske fokusområder for enhver topledelse i enhver dansk virksomhed og organisation – hvis det ikke allerede er det. På lige fod med strategi kan digital transformation nemlig sætte en retning for de næste tre-fem år, som er afgørende for, om man fortsat vil være relevant for markedet og samfundet.

Investeret ejerskab en nødvendighed

Hvordan skaber og opnår topledelsen så en succesfuld digital transformation? Nogle mener, at forandringen skal ske via medarbejderne med ansvaret for transformationsprojektet. Andre mener, at man generelt hellere skal fostre en forretningskultur af lavpraktisk og gradvis transformation, så udviklingen bliver fortløbende, ofte og hurtig. 

Min erfaring viser, at den bedste digitale transformation mest af alt kræver forandringsledelse fra topledelsen med ansvaret for driften. Dermed ligger ansvaret hos den topleder, der skal høste værdien, og man sikrer, at der kan blive sat konkrete mål og gevinster op af forretningskritisk karakter, mens pilotforsøgenes skalering kan perspektiveres i forhold til hele driften.

Digital transformation til inspiration

Ifølge Forbes.com havde kun 16 procent af virksomheder succes med digital transformation i 2016, mens en undersøgelse fra Everest Group i 2019 viste, at kun 22 procent havde nået deres forretningsmål med transformationen. Der er en smule fremgang, men det en skræmmende statistik for enhver topledelse. Der er dog eksempler, hvor man har gjort det rigtigt.

Ét af de bedste eksempler på digital transformation som forandringsledelse fra driftens topledelse er Coop Trading, som gik til sin transformation, som var det forretningsudvikling. Et andet er Frederiksberg Kommune, der frigav tid og ressourcer til personlig service og kompleks sagsbehandling (altså kerneopgaven!) ved automatisering og re-design af arbejdsprocesser.

Mere end en teknologisk løsning

Digital transformation er kort sagt ikke kun en it-faglig udfordring, den er strategisk. Det vil sige, at der ideelt bør være endnu flere topledere investeret i den digitale transformation, men at der som minimum bør være en investeret interesse fra COO’en (eller tilsvarende). Dette også selv om det umiddelbart kan virke som noget, der falder uden for ens fag- eller ansvarsområde.

Fra driftsledelsen kræver det øjne for de muligheder, som digital transformation bringer ud over en ny teknologisk løsning. Man bør således starte med at beslutte, hvad, hvorfor og hvordan man ønsker at være relevant for sine kunder og for samfundet. Dernæst skal man beslutte sig for, at digital transformation er en central løsning i denne strategiske proces. 

Dette er kendt stof for de fleste CTO’er eller CIO’er, hvis afdelinger ofte sidder med ansvaret. Men pointen er, at COO’en som minimum skal tage ejerskabet af projekterne til sig, indtil gevinsterne er realiseret. Det handler således om langt mere en blot at godkende en business case eller skrive en check. Det handler om at forstå, at man skaber strategisk værdi.