Vælg arbejdssted efter arbejdsopgave

Vi er allerede ved at være gode til hjemmearbejde. Nu skal vi sørge for at holde fast i de fysiske møder, hvor det giver det bedste resultat.
Brødtekst

Dette er et debatindlæg. Du er også velkommen til at deltage i debatten - send dit indlæg til atl@ing.dk

Det er nu et halvt år siden, Danmark lukkede ned sammen med resten af verden. Her på tærsklen til en potentiel anden bølge har virksomheder, det offentlige, skoler og uddannelsesinstitutioner gjort sig mange erfaringer med nye digitaliseringsløsninger inden for video og online samarbejde. Grænsen for, hvad man kan udrette via videomøder har rykket sig meget, og begejstringen for hjemmearbejde er vokset markant.

Mit job består i at komme ud til landene og besøge vores kernekunder, samarbejdspartnere og lokale talenter og være der ofte nok til at kunne bidrage men dog uden at træde de lokale landechefer over tæerne. Jeg er vant til at rejse 3-4 dage om ugen, tre uger om måneden - og pludselig, fra den ene dag til den anden, sidder jeg bag skærmen på hjemmekontoret med Zoom-møder dagen lang. 

Sådan har det været i nu 28 uger i træk. For som global virksomhed har vi arbejdet hjemmefra i en udvidet periode. Det har været en kæmpe omvæltning og en øjenåbner i forhold til at identificere styrker og svagheder ved distanceledelse, hjemmearbejde og virtuelt samarbejde. 

Klare fordele med øget effektivitet og produktivitet

Hos os i Dell Technologies har vi været vant til at arbejde med distanceledelse og hjemmearbejdspladser i mange år, men mange andre steder var en hjemmearbejdsdag nogle gange opfattet lidt som et pseudonym for en delvis fridag, og nogle arbejdsgivere var ligefrem imod hjemmearbejde. Det har ændret sig fuldstændigt på ganske få uger i foråret.

Nu er langt de fleste arbejdspladser og medarbejdere blevet begejstrede for hjemmearbejde og virtuelle møder af enhver art lige fra ansættelsessamtaler til fredagsbarer. Mange er desuden blevet overraskede over, hvor meget produktiviteten er steget.

Vi startede for 10 år siden med hele fleksibilitetsbølgen og hjemmearbejde. Cirka 30 procent af medarbejderne har historisk set arbejdet hjemmefra. Det tal har selvsagt ligget tæt på 100 procent i dele af 2020, men vi lander nok på over 50 procent hjemmearbejdende medarbejdere efter krisen. Vi har også spurgt vores kunder: De forventer fremadrettet, at 40 procent af medarbejderne vil have en eller anden form for hjemmearbejdsplads. Så tendensen er klar.

Hjemmearbejde kan have mange fordele og giver i mange tilfælde en bedre balance i menneskers tilværelse. De sparer transporttiden. Mulighed for hjemmearbejde kan også være med til at tiltrække helt andre typer til arbejdsmarkedet og dermed øge mangfoldighedspuljen. Og endelig giver hjemmearbejde mulighed for at arbejde koncentreret med fokusopgaver uden afbrydelser fra velmenende kolleger, der har behov for sparring og kontakt.

Derudover har sundhedskrisen i bredeste forstand åbnet menneskers øjne for digitaliseringen. Fra den ene dag til den anden er it blevet hvermandseje på en helt ny måde: Det gælder folkeskoleundervisningen, hvor både børn og lærere skulle omstille sig. Det gælder virksomhederne og den offentlige sektor, og det gælder os alle som medborgere i samfundet.

Kulturændring undervejs

Vores egne kunder og samarbejdspartnere har i denne krisetid været rigtig gode og fleksible til at flytte samarbejdet og forretningen online.

Jeg har holdt online møder gennem rigtigt mange år. Men indtil nu har der været en række tilfælde, hvor det forretningsmæssigt og kulturelt forventes, at jeg som øverste leder møder op personligt og giver en lokal kunde i min region den nødvendige opmærksomhed – også selvom min del af mødet blot varer en halv time, mens resten af mødedagen kører på lokalsprog.

Hvis jeg før sundhedskrisen havde meddelt, at jeg deltager via video den halve time, ville det blive betragtet som arrogant. Sådan er det ikke mere. Kulturen er ved at ændre sig, og der er opstået en accept af, at vi alle har behov for at optimere vores tid og være mere effektive – med eller uden pandemiens skygge.

Status efter 28 ugers hjemmearbejde: Der er brug for mere realisme

Der er ingen tvivl om de mange fordele ved virtuelt samarbejde. Men inden euforien breder sig, og domicilerne skrumper målt på kvadratmeter, er der også behov for lidt fokuseret realisme. Jeg tror eksempelvis ikke, at den øgede produktivitet, som mange virksomheder og medarbejdere har oplevet, er permanent. Det har kun været muligt i en periode i starten af krisen. 

Der er nemlig opstået et nyt rammende begreb: Zoom fatigue. For det er ganske enkelt trættende at holde videomøder gennem en lang arbejdsdag og svært at holde dampen oppe. Snakken ved kaffemaskinen før og efter et møde skal man heller ikke undervurdere. Det kan være her, der skabes den endelige accept, konsensus eller forståelse omkring en retning eller problemstilling. 

Uden den daglige sociale interaktion er der desuden risiko for, at medarbejdere kommer til at føle sig isolerede. Som leder får man på distancen ikke øje på medarbejdere, der kunne være på vej ned i en bølgedal, føler sig stressede eller har mistet fokus og gejst. 

Endelig er der også en række jobfunktioner, der ikke egner sig til virtuelle møder, hvor man så vidt muligt bør holde fast i de fysiske møder. Arbejder man for eksempel med kreative processer, hvor brainstorming og den menneskelige interaktion er det, som flytter opgaverne fremad, er det langt sværere at arbejde godt og produktivt hjemmefra.

Et andet eksempel fra vores egen dagligdag er nye kunder: De vil typisk gerne sidde rundt om det fysiske mødebord, indtil man kender hinanden godt, og der er skabt tillid. 

Fremtiden: Vi skal tage det bedste fra begge verdener

Da krisen kom, reagerede alle hurtigt.

Virksomhederne fik på rekordtid implementeret acceptable og operationelle løsninger for at få alle op at køre hjemmefra. Skolerne fik det virtuelle klasseværelse stablet på benene – og alt kørte efter bedste evne med de fejl, mangler og flaskehalse, der nu opstod. Der var tale om en hurtig light-version af ægte digitalisering.

En af dens vigtigste funktioner har været at åbne alles øjne for digitaliseringen og gøre den brede befolkning fortrolig med mulighederne. Fra at tale om for eksempel telemedicin, har borgerne blot benyttet videokonsultationer og dermed skubbet grænserne for deres egen digitale adfærd og udvikling.

I takt med at virksomhederne har haft fokus på at få medarbejderne tilbage på arbejdspladserne, har mange også identificeret, hvad de har lært af gode ting, som de kan tage med videre. Og her starter den mere målrettede digitalisering, hvor virksomheder og offentlige institutioner gentænker deres forretning og processer; hvor folkeskoler og andre uddannelsesinstitutioner gentænker undervisningsformer og optimal brug af virtuelle klasseværelser. 

Det er her, vi skal skabe fremtidens hybride tilgang til arbejdslivet. Den tekniske infrastruktur er på plads. Kulturen undergår også en forandring. Nu skal vi blot mere bevidst vælge det rette arbejdssted til den enkelte arbejdsopgave – og variation er et nøgleord.

Om Tech Management

Tech Management er Ingeniørens ledelsesmedie, som sætter fokus på ledelse, projektstyring og strategi i en digital og teknologisk forandringstid.

5 grunde til, at du skal læse Tech Management

1. Du får indblik i digital omstilling i et ledelsesperspektiv

2. Du får adgang til et medie, der tør skære igennem hypen om ny teknologi

3. Du får gode, lærerige cases fra virksomhedernes hverdag

4. Du får værktøjer, du kan bruge direkte i dit arbejde med ledelse og strategi

5. Du får ny inspiration til at styre dine projekter, så de lander hvor de skal

Fristet? Prøv Tech Management i en måned til 49 kr.

Latest news