Fra kriseerfaringer til permanent forandring

To års digitalisering på to måneder. Sådan har Microsofts CEO Satya Nadella beskrevet digitaliseringseffekten af coronakrisen. Ting, der ikke før kunne lade sig gøre, fx digitale kundemøder, online-events og hjemmearbejde, er pludselig mulige. Lars Fruergaard Jørgensen, CEO i Novo Nordisk beskriver det således i Berlingske: »Hvis vi før coronakrisen havde besluttet, at vi skulle lave en test sammen med Rigshospitalet, Statens Serum Institut og andre partnere, havde man designet en proces, der havde varet 6-12 måneder med masser af møder. Nu gør vi det på en uge og skalerer det op på to uger.«

Prøv Tech Managements nyhedsbreve gratis i to uger

Det, både Nadella og Fruergaard beskriver, er virksomhedernes evne til at handle agilt i en krisesituation. Selv er jeg optaget af at tage indsigterne fra de sidste 2 måneder og koge dem til en bouillonterning, så vi kan forstærke forandringsviljen og gøre agilitet til en fast del af en virksomhedskultur snarere end undtagelsen. For hvad er egentlig essensen af det, vi har oplevet under covid-19? 

Krisetid er forandringstid 

For det første har der været en brændende platform. En klar sense of urgency, som har sat ’plejer’ ud af drift.

Mange beretter om, hvordan hierarkier, interne slagsmål og virksomhedskulturelle dogmer er blevet tilsidesat for at nå det fælles mål i denne tid – enten af overleve som virksomhed, omstille sig og i bedste fald udnytte krisen til at sælge mere eller andre produkter, som fx alkoholfabrikker, der begynder at sælge håndsprit.

Samtidig har der været det mål, som er større end den enkelte virksomheds overlevelse – nemlig samfundets og borgernes overlevelse. Som Fruergaard siger til Berlingske: »Et stærkt formål kan flytte bjerge.« Øvelsen bliver at fastholde et stærkt formål, når tingene begynder at vende tilbage til normal. 

Vi kan mere, end vi troede 

For det andet har den generelle digitaliseringsparathed i den danske arbejdsstyrke og befolkning vist sit værd – mange af os kan godt skype, zoome, teamse og hangout’e vores vej igennem en arbejdsdag, hvis det fysiske ikke er en mulighed. Idéen om at man skal møde kunden fysisk eller at man kun kan være kreativ, hvis man mødes fysisk, er punkteret.

Hvor man før skulle have en særlig god grund til at afholde noget digitalt og ikke fysisk, fx sygdom eller geografi, vil det fremover være omvendt – hvorfor skal vi mødes, når vi bare kan tage det online?

Mange virksomheder har som følge af coronakrisen fået en stor portion digital selvtillid – de har kunne omstille sig hurtigere, end de troede muligt. Lange og ellers umulige beslutningsprocesser er blevet forkortet med år og måneder.

Det skal virksomheder og det offentlige drage den læring af, at fremtidige processer bør være mere agile og have en stram deadline, som kalder på en mere enkel og smidig proces. For hvis man kan lave så store omstillinger på så kort tid, hvad er vi så ikke også i stand til? 

Det gode arbejdsliv 

For det tredje har krisen givet mange folk en mulighed for at reflektere over, hvordan de arbejder og lever. Er det virkelig nødvendigt at tage ind på kontoret? Er det nødvendigt med de mange rejsedage? Kan man konvertere rejsetid og mødetid til fritid og så nøjes med at arbejde 4 dage om ugen? Kan man ved at gøre mindre faktisk nå mere?

En undersøgelse fra Kantar Gallup i december 2018 viser, at 27 procent af danskerne drømmer om en radikal ændring af deres tilværelse. Jeg tror, at covid-19 vil betyde, at nogle folk sætter større pris på deres arbejde – fordi man skal være glad for at have et – mens det for andre bliver springbrættet til en anderledes måde at arbejde og leve på. For ingen går uberørt igennem coronakrisen.