Data alene gør os ikke til bedre ledere
Den teknologiske udvikling har banet vejen for big data, data mining, machine learning og skabt nye ledelsestilgange som datainformeret og datadreven ledelse. Der er med andre ord opstået mange perspektivrige muligheder for at bruge data i ledelse.
Udviklingen har imidlertid også medført en række ulemper eller faldgruber. Det er dem, jeg vil fokusere på i det følgende. Ikke for at argumentere for, at vi skal undgå at bruge data i ledelse, men for at argumentere for, at vi skal bruge data klogt eller pragmatisk.
Den stigende mængde data
En ulempe er mængden af data, vi som ledere får adgang til. Analyse- og stabsafdelinger producerer stadigt mere data, blandt andet fordi de kan.
Mange ledere har sikkert erfaret, at de ofte ikke mangler information, men at de af og til drukner i data, ligesom de mangler tid og rum til at forholde sig kvalificeret og selektivt til mængden af data.
Når det sker, er der en risiko for, at det bliver business as usual eller cherry picking. Man vælger de data eller resultater ud, der passer til de antagelser eller planer, man har i forvejen, eller man undlader helt at bruge dem.
Data er ikke objektiv viden
Tallene taler deres eget sprog, hedder det ofte, men der er imidlertid en sandhed med modifikationer.
Det er naivt at forestille sig, at vi får adgang til garantisikker viden, der gør, at tallene træffer beslutningerne for os. Tal skal oversættes, fortolkes og have tilskrevet mening og betydning. Tal er altså ikke objektiv viden, men social viden. Præcist hvordan tallene taler, er afhængig af, hvornår vi spørger, hvem vi spørger, hvordan vi spørger og hvad vi spørger om.
Hvornår spørger vi, om kunderne er tilfredse? Er det lige efter, de har købt varen, eller er det først senere. Er det alle vores kunder, eller kun nogle få udvalgte kunder, der svarer på de mange kundetilfredshedsundersøgelser, vi distribuerer. Som man spørger, får man svar, hedder det populært. Selve måden vi spørger på, og de emner vi spørger til, er med til at skabe vores viden.
Med andre ord er den metode, man bruger, med til at forme den virkelighed, vi får adgang til.
Nok en faldgrube er, at medarbejdere og hele organisationen indretter sig efter det, vi spørger om og måler på. Der opstår med andre ord en række utilsigtede effekter.
Har vi formuleret KPI’er inden for udvalgte områder. Ja, så er det dem, medarbejdere og organisationen indretter sig efter, mens de områder, som er svære at måle på, tælle eller registrere, men måske er centrale og væsentlige for måden, opgaven udføres på, nedprioriteres.
Data findes i forskellige former
Data kan optræde i forskellige former. Erfaringer, observationer, visuelle udtryk, fortællinger og historier samt dialogisk viden, det vil sige brede og mere åbne former for data.
Når vi taler om datadreven eller datainformeret ledelse, er der imidlertid ofte fokus på kvantitative eller talbaserede data, mens de mere bløde eller kvalitative former for data nedprioriteres. Erfaringer, observationer, samtaler eller gennemførelsen af interview med nogle få centrale aktører kan dog ofte give os adgang til bedre, dybere og mere nuanceret information end rene talbaserede data.
Gode ideer kommer fra mødet mellem mennesker
I de seneste år har ledelsesteorien haft fokus på, at ledelse er noget, som indgår i en social eller relationel sammenhæng.
Tillidsbaseret ledelse, samskabelse og relationer er blevet centrale nøgleord i ledelsesdiskussioner. Fælles for de nævnte ledelsesretninger er, at samtale, dialog og interaktion er et centralt værktøj, når beslutninger skal tages, og nye ideer udvikles, dvs. bløde former for data.
En for entydig brug af talbaserede data kan medføre, at samtalen som ledelsesværktøj får sværere vilkår. Den datadrevne leder gemmer sig bag tal og har tillid til, at det gør hende til en bedre leder.
Den datadrevne leder risikerer at komme på afstand af fænomenerne, dvs. de mennesker, serviceydelser og opgaver, vedkommende skal lede og udvikle.
Konsekvensen af den nævnte udvikling, hvor tal og data udgør lederens fremmeste styringsværktøj, kan være, at lederens fantasi, intuition, sunde fornuft, kritiske sans og professionelle dømmekraft reduceres, ligesom samværet og tilliden mellem medarbejdere og ledere indskrænkes. Gode idéer kommer oftere fra samtaler med mennesker end fra mødet med tal.
Dumhed i ledelse
For et par år siden udgav organisationsteoretikerne Mats Alvesson og André Spicer en bog om dumhed i organisationer med titlen ”The Stupidity Paradox.” I bogen giver de en række eksempler på, hvordan vaner, traditioner og praksisformer kan hindre udvikling og nytænkning i organisationer.
Et af eksemplerne er, at selve idéen om ledelse nogle gange kan hindre ledere i at tænke. Nye, smarte ledelseskoncepter formidlet via konferencer, efteruddannelser og konsulenter kan forføre ledere til at tro, at de skal lede på andre og nye måder.
Datainformeret eller datadreven ledelse kan meget vel vise sig at være sådan et eksempel, hvis det ikke bruges klogt og afbalanceret.
Vil du bidrage til debatten med et synspunkt? Så skriv til vores debatredaktion på debat@ing.dk
