Boozts eksplosive vækst håndteres af hjemmebyggede systemer

Indtil videre har Boozts 125 mand-store tekniske udviklingsafdeling bygget i omegnen af 15 it-systemer selv, som forretningen drives på i dag. 

»Det giver os en fordel i forhold til at kunne styre vores processer og prioriteter og dermed styrke vores performance over for kunder og samarbejdspartnere,« forklarer Jesper Brøndum, der er teknologidirektør i online-modebutikken Boozt. 

Strategien om selv at skulle stå for alle kerneprocesser og selv have en hånd på kogepladen har betydet, at Boozt kører med det, man kunne kalde ‘et tight ship’ med en effektiv forretning, hvor man ikke er særligt afhængig af andre. 

»Vi er stadig afhængige af Dankort-løsninger og distributører. Men vi prøver at minimere afhængigheder ved at have så meget kontrol over vores processer som muligt.«

De seneste to-tre år har online-butikken oplevet en vækst på 25 procent om året, og hvis man vil konkurrere med lignende butikker og levere varer inden for to dage, er det kritisk, at logistiksystemerne fungerer optimalt.

»Systemerne skal dels kunne håndtere væksten, dels peak-dage som Black Friday. Så teknisk skal vi altid være et godt stykke foran forretningen,« siger Jesper Brøndum, der mener, det har været en klar fordel at lægge alle systemer i Google Cloud i stedet for som tidligere at opstille ekstra fysiske servere hos hosting partnere.

Egen robotstyring

I sidste uge gik Boozt på børsen i Danmark for at ruste sig til endnu mere vækst. Og teknologi – både ny og mere af det – er en af de store udgifter, virksomheden har i forbindelse med væksten. 

For ti år siden flyttede virksomheden ind i sit lager i Skåne, Sverige, og i 2016 implementerede den en enkelt kube af Autostore-robotter, der blev leveret med et færdigt robotstyringssytem. Da lageret voksede til to kuber med 450 robotter, fik Jesper Brøndum og hans afdeling et problem med at operere de to kuber, så de kunne håndteres uafhængigt af hinanden. Så et par uger inden Black Friday sidste år lancerede virksomheden sit eget robotstyringssystem. Det gav lidt sved på panden, medgiver Jesper Brøndum, der dog ikke har fortrudt beslutningen.

»Med vores eget system har vi forbedret performance og fået mulighed for at optimere, hvordan kuberne kører individuelt. Og hvis vi for eksempel har varer fra begge kuber til samme kunde, kan vi sørge for, at varerne bliver trukket ud samtidigt, så man ikke skal vente på den anden kube,« siger han.

Planen er at udvide til 650 robotter inden for de næste tre år. Men med et lager, der sender 20.000-30.000 ordrer ud af porten om dagen, er det sin sag at håndtere en udvidelse, forklarer Jesper Brøndum. 

»Vi er jo inde at lave et skifte af et operativsystem, mens forretningen kører. Men vi håndterer det ved at køre i et kontrolleret tempo med mindre releases op til 50 gange om dagen med mindre funktionalitetsforbedringer, så risikoen er relativt lille. Det betyder, at vi stort set altid kan release, mens produktionen eller webshoppen kører videre uden problemer.«

Med integrationen af en tredje kube kender han processen og vil på samme måde starte langsomt op med få varer i den nye kube, så omfanget af de problemer, der skulle opstå, kan holdes på et lavt niveau. 

Teamet skal kunne dele to pizzaer

For ti år siden, var Jesper Brøndum den eneste tekniske medarbejder. Da virksomheden søsatte den første webshop, bestod afdelingen af 12 mand, men allerede nu er tech-teamet svulmet op til 125 mand. For at kunne bevare letheden i organisationen, arbejder teknologidirektørens afdeling med agil projektledelse, hvilket betyder nul projektledere. 

Sponseret indhold

Uden de 4 år på skolebænken havde jeg aldrig turdet

Ledelse

»Vi har udviklerne – og de er så i tæt kontakt med vores forretningsteam, der har ledelsen og er med til at prioritere og styre specifikationer og lignende,« forklarer Jesper Brøndum om processen, hvor der er også er skåret i teamstørrelsen, så de ikke overskrider en ‘2-pizza-størrelse’. 

»For to år siden etablerede vi mindre cross functional teams, der helst ikke skal være større end 6-8 mand, så man kan overskue, hvad de andre laver. Det var en måde at gøre det nemt at vokse på uden for mange mellemniveauer og uden, at det hele bliver for tungt,« siger han.

»Det har givet os noget effektivitet og gjort det sjovere og mere spændende for mange af vores udviklere, fordi der er en større del af ansvaret, som er placeret i det enkelte team.«

Innovation er en flaskehals

Til gengæld kan det godt give den tekniske ledelse på fem mand sug i maven at afgive kontrol og overblik, ledelsen normalt har haft, når den har siddet og fordelt ressourcer og projekter. 

»Nu tager vi den strategiske beslutning om at lave et finanssystem, og så ligger meget af kontrollen af prioritering og performance ude i det enkelte team,« forklarer Jesper Brøndum. 

Den agile tilgang betyder, at ledelsen måske ikke kan skrive store femårsplaner. Til gengæld forsøger tech-ledelsen at holde snor i det, Jesper Brøndum kalder en ‘potentiel flaskehals’: innovationen. 

»Derfor har vi oprettet et ‘teknologiråd’, der arbejder med teknologisk arkitektur og sørger for, at vi arbejder mere på tværs af teamene med eksempelvis søgeteknologi,« fortæller direktøren.

»Så på trods af, at vi kører meget dag-til-dag og hele tiden vokser, sørger vi som ledelse for, at der også bliver innoveret.«

Sponseret briefing

Briefing | Sådan opbygger du din dataarkitektur

Automation

Jesper Brøndums gode råd til at bygge egne it-systemer

 – Vær pragmatisk og realistisk

 – Undgå for store releases, så det bliver uoverskueligt. For os skal et projekt helst ikke vare mere end tre måneder

 – Giv plads til kreativitet fra både forretning og udviklere, men sørg for at kontrollere retningen 

 – Find den rette balance mellem små inkrementelle forbedringer og større strategisk vigtige step-changes

 – Vær sikker på, at kulturen er den rette til at tage ansvaret og kontrollen. Det er ikke den rigtige vej for alle

 – Sørg for, at forretningen kender fordele og risici ved strategien