Bestyrelser skal tøjle kunstig intelligens

Foto : Nanna Skytte

Bestyrelser skal tøjle kunstig intelligens

Kunstig intelligens er så magtfuldt et værktøj, at alle bestyrelsesmedlemmer og topledere bør have kendskab til teknologien og dens fordele og ulemper, lyder det fra eksperter.

I den snart forhenværende regerings digitale strategi for Danmark, der består af hele 97 dokumenter og 1.700 sider, nævnes ordet ‘leder’ kun 24 gange og ‘ledelse’ 18 gange.

Bag optællingen står Ledernes Hovedorganisation. Ifølge viceadministrerende direktør Bodil Ismiris er det et centralt problem i debatten om bl.a. kunstig intelligens (AI), at ledelseselementet fylder så lidt.

»Render man virkelig rundt og forestiller sig, at Danmark digitaliserer sig selv?« lyder det fra hende:

»Virksomhedsledere kommer til at afgøre, hvad og hvordan vi skal bruge de nye teknologier. Det lægger et stort ansvar på ledernes skuldre, men gør også, at politikere skal sørge for de rette rammer for lederne.«

Hun står ikke alene med sit syn på, at ledelse i høj grad er nøglen til at forløse potentialet og dæmme op for, at kunstig intelligens bevidst eller ubevidst bliver misbrugt.

LÆS OGSÅ: "Nogle shopper tøj, jeg shopper robotter"

Det stod klart i en af de mange debatter på Folkemødet 2019, hvor hun drøftede emnet sammen med direktør Camilla Rygaard-Hjalsted fra Digital Hub Denmark, direktør Pernille Kræmmergaard fra Digitaliseringsinstituttet og salgsdirektør Frederik Braun fra Enterprise Commercial i Microsoft Danmark.

For ganske vist var FN’s 17 verdensmål det overliggende tema for 2019-udgaven af det årlige debattræf på Bornholm. Men kunstig intelligens, datadrevet forretning og Industri 4.0 virkede næsten lige så centralt, når man bevægede sig rundt til de mange debatter.

Men hvorfor det er det så relevant at få bragt kunstig intelligens op i topledelserne og ind i bestyrelserne?

Microsoft genopfinder sig selv

Først og fremmest åbner bearbejdningen af data med kunstig intelligens for helt nye forretningsmodeller.

»Typisk er virksomheder opstået et sted, hvor de ikke var så digitale, og den største hæmsko er typisk traditioner og manglende viden. Hvis man eksempelvis er shipping-uddannet, så er man dygtig til at transportere containere, men har ikke nødvendigvis det digitale dna. Men jeg oplever, at de største danske virksomheder er gode til at samarbejde på tværs af forretning, it og forskellige ekspertområder, og det er en styrkeposition, hvor virksomhederne i Danmark adskiller sig fra andre i Europa,« siger Frederik Braun, der bygger sit synspunkt på en undersøgelse foretaget af Microsoft og konsulentvirksomheden EY fra oktober i fjor.

Netop fordi øvelsen med at digitalisere virksomheder typisk er så omkalfatrende, skal opgaven helt op på bestyrelsesniveau. Det mener direktør for Digital Hub Denmark Camilla Rygaard-Hjalsted, der arbejder på at gøre Danmark til et af de mest attraktive digitale vækstmiljøer i Europa.

»Et godt digitalt afsæt begynder i bestyrelsen. Her bør være mindst ét medlem, der kan navigere i den digitale tidsalder og se de nye digitale muligheder for vækst. Det kræver, at man ser på det at være ‘bestyrelsesparat’ på en ny måde,« siger hun. Frem for, som det typisk sker, at vælge bestyrelseskandidater, der har en lang karriere som administrerende direktører, er der behov for at indlemme yngre profiler med større digital forestillingskraft. Digitalisering skal helt op i det øverste ledelsesorgan, for at der kan ske en nytænkning af de ledelsesstrukturer, der kitter virksomheder sammen.

»Det nytter ikke noget, at gode folk i en udviklingsafdeling præsenterer konturerne af en ny digital forretningsmodel, som derefter bliver underkendt af bestyrelsen. Vi er nødt til at give frihed til direktionerne, frihed til udviklingsafdelingen og holde op med at måle på de KPI’er og omsætningstal, som vi altid har gjort. Og når vi dertil, kan vi skabe digitale vækstkometer,« siger hun.

Helt konkret kan virksomheder f.eks. etablere en sideforretning, som arbejder på baggrund af nogle andre målsætninger, end man har i kerneforretningen. Flere virksomheder har succes med dette. Det er f.eks. grundlaget for Danske Banks succes med Mobilepay.

Opgrader bestyrelsen

Der findes imidlertid også andre effektfulde metoder til at gøre virksomheder til digitale frontløbere. Uanset metoder og modeller skal de centrale beslutninger træffes i bestyrelserne. Undersøgelser viser ifølge Pernille Kræmmergaard fra Digitaliseringsinstituttet, at det typisk kræver mere end én person med digital viden i bestyrelseslokalet.

»Hvis digitale kompetencer i bestyrelsen virkelig skal gøre en forskel, viser undersøgelser, at man skal have mere end to i bestyrelsen, som er digitale visionære, og som tør kigge længere frem og tænke meget mere på slutkunderne og på, hvad er det egentlig er for nogle behov, virksomheden dækker,« siger hun.

At få et nyt blik på kundernes behov kræver somme tider helt nye samarbejdspartnere og evnen til at slippe kontrollen. Et godt eksempel er ifølge Pernille Kræmmergaard Nordjysk Trafikselskab, der har ændret sig fra et selskab, der udbyder offentlig transport, til at dække borgernes behov for mobilitet. I dag kan man i Nordjylland via appen Min Rejseplan også vælge f.eks. taxaer og delebilsløsningen GoMore, når man søger på en rejse fra a til b.

LÆS OGSÅ: Digitalt salgsværktøj løftede Hovmand ud af vækstkvaler

»De er gået all in fra bestyrelsens side og har indgået en række partnerskaber og mobiliseret en opbakning i befolkningen,« siger hun. Men mange ledere mangler tilsyneladende rygstødet fra den øverste ledelse. En undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation viste sidste år, at det ofte ikke er teknologierne, der er udfordringen, men alt det, der ligger rundt om, som udfordrer mange ledere.

»Det er spørgsmål som: Hvordan får vi gearet organisationen til den hastighed og udviklingstakt, der er nødvendig? Det handler om, at hierarkierne er under pres, og at pyramide-organisationerne står for fald. Man er nødt til at tænke på tværs og sikre teams med faglig diversitet. Og man kommer til at agere som leder i grænseløse organisationer. Det er en ordentlig mundfuld som leder,« siger Bodil Ismiris.

Lederens ansvar at sikre etikken

Det tværfaglige element er vigtigt – ikke mindst for at sikre, at teknologien ikke løber løbsk. Hun nævner flere eksempler på, at det allerede sker. Der er historierne om sæbedispenseren, der kun doserer sæbe, når den ser en hvid hånd. Eller jobannoncerne på nettet, der diskriminerer, fordi kvinder får vist job med lavere løn længere nede i hierarkiet.

»Vi ser en stribe eksempler på, hvordan teknologien bruges forkert. Vi står over for nogle etiske dilemmaer, vi ikke tidligere har stået over for. Det her er ikke bare noget, som dataloger og ingeniører kan løse, vi er nødt til at få humanister og jurister med. Som leder skal man forstå, hvor vigtigt det er at få brudt siloerne ned,« siger hun.

Etik og dannelse fylder altså meget mere i en tid, hvor der skal holdes et skarpt øje med de selvlærende algoritmer, mener Bodil Ismiris.

»Kunstig intelligens kalder på lederskab på et helt andet niveau end digitaliseringen i almindelighed. Og en del af det at være leder er at tage ansvar. Man skal sætte sig for bordenden og formulere et kodeks for, hvordan man vil bruge, anvende og udvikle den teknologi,« siger hun.

Om Tech Management

Tech Management er samlingsstedet for ledere og beslutningstagere, der har interesse for digital udvikling og erhvervslivets vækst.

Vi samler trådene for dig i vores tre ugentlige nyhedsbreve om ledelse, forretning og teknologi. Vores mission er at klæde ledere på, til at træffe strategisk kloge beslutninger for deres forretningsudvikling.

Bestil et gratis og uforpligtende prøveabonnement, log ind eller skriv til [email protected]

Tre råd til bestyrelser
  1. Sørg for at bestyrelsesmedlemmerne besidder de digitale kompetencer, så de kan blive digitalt visionære og se de muligheder, som nye teknologier åbner for.
     
  2. Sørg for at eksisterende måltal og KPI’er ikke spænder ben for den nødvendige udvikling af nye forretningsmodeller. Hvis man ikke selv tænker i nye mulige modeller, kommer andre udefra og konkurrerer indenom.
     
  3. Sørg for at få nedbrudt siloerne i organisationerne, så medarbejderne taler på tværs på nye måder. Dels for at øjne de nye forretningsmuligheder, dels for at sikre, at alle aspekter – også de etiske – tages med i strategiudviklingen.