Basale psykologiske mekanismer kan køre din digitaliseringsindsats i sænk

»Har ledere ingen rygrad?«

Sidste år deltog jeg i en paneldebat indenfor offentlig digitalisering, med temaet har offentlige ledere ingen rygrad. Overskriften var selvfølgelig lidt provokerende, men jeg er oprigtigt interesseret i, hvad der går galt på lederplads, når store, digitale indsatser kører skævt.

Den Digitale Tinglysning, PolSag, EFI og så videre. Hvorfor siger ledere på et tilstrækkeligt højt niveau ikke fra, så skuden rettes op, inden den går på grund?

Nyhedsmediet Zetland bragte forleden en artikel, der nuancerer lige netop den problemstilling. Det viser sig, at det faktisk ikke handler så meget om manglende rygrad, men om basale psykologiske træk. Og at man kan gøre noget ved det.

Artiklen stiller lidt samme spørgsmål som jeg, bare bredere end it. Hvidvask, metoo, grov udnyttelse af medarbejdere eller kunder – hvorfor siger pæne, ordentlige ledere ikke stop? Det er der til alt held forsket i, og Harvard Business Review har gjort sig den ulejlighed at samle resultaterne fra en række studier.

Højere position er ofte lig med større overbærenhed

Det viser sig, at forskerne ved at undersøge konkrete organisationer har konkluderet, at der er en sammenhæng mellem folks position på arbejdspladsen og deres tendens til (ikke) at sige fra. Jo højere man er i placeret i organisationsdiagrammet, jo mindre tilbøjelig er man til at råbe op – også selvom man ellers er rundet af almindelig ordentlighed.

Samme tendens har man påvist i simulerede forsøg. Når forsøgspersoner tildeles en topplacering i et forestillet hierarki, har de større tilbøjelighed til at strække sig ud over egne moralske grænser. Det er måske lidt overraskende, men forklaringen skal ifølge amerikanske forskere findes i fænomenet gruppeidentifikation. Jo mere folk identificerer sig med deres gruppe, jo mindre tilbøjelige er de til at være højlydt uenige.

Misforstået loyalitet findes på alle organisatoriske niveauer

Medarbejderne på gulvet kan også miste virkelighedsfornemmelsen og det moralske kompas, men tendensen er, at folk med et vist antal stjerner på skuldrene simpelthen i højere grad er mere ’loyal’ imod virksomheden. Det betyder ikke nødvendigvis, at man bliver mere skruppelløs. Mekanismen er rettere, at man får en (for) positiv opfattelse af, hvordan tingene foregår i gruppen.

Altså i en nøddeskal: Mere magt får dig ikke til at lyve mere. Men den gør dig mere blind eller passiv, hvis folk omkring dig gør det.

Selvfølgelig kan der også være andre mekanismer på spil. De fleste kender fx nok den situation, at alle tror, at andre har bestemt at holde en indsats i live, men i virkeligheden er ingen interesseret i at forsætte. Der kan også være en forskydning i gang, hvor yngre medarbejdere er mere loyale over for sagen end over for virksomheden sammenlignet med deres ældre kolleger.

Tilbage står dog stadig, at skandaler ofte ikke afværges i tide på grund af noget så gammeldags som (misforstået) pligtopfyldenhed – ikke moralsk anløbenhed eller manglende rygrad for den sags skyld. Det er i hvert fald en central del af ligningen, hvis man skal tro forskningen.

Jeg synes, det er gode mekanismer at have for øje – også i en mindre skala som fx digitaliseringsindsatser og it-implementeringsprojekter. Og hvad kan man så gøre ved det? Ja, her er der flere veje at gå:

1. Vær bevidst om, og tag højde for de basale menneskelige mekanismer

• Fx at frygt for at blive udstødt af gruppen gør medarbejdere på alle niveauer mindre tilbøjelige til at sige fra over for problematiske forhold. På samme vis bør man være opmærksom på, at integriteten med stor sandsynlighed udfordres ved forfremmelser. Få skabt den psykologiske tryghed der gør, at folk tør træde frem.

2. Tal åbent og højt om høje etiske standarder

• Enhver organisation har godt af løbende at tale åbent og høje om høje etiske standarder. Kun ved at minde hinanden om, hvad der er rigtigt og forkert, holder man liv i de gode intentioner, så man højner sandsynligheden, og de faktisk også efterleves, når det virkelig gælder. Brug af aktuelle situationer og eksempler er gode til at kalibrere opfattelsen på tværs af medarbejdere og medarbejdergrupper.

3. Benyt eksterne øjne

• Ja, det er oplagt at konkludere, at et eksternt blik på tingene aldrig skader, hvis man skal styre uden om organisatorisk indspisthed. Det er selvfølgelig en meget belejlig konklusion for én som mig, der lever af at levere eksterne konsulenter, men det gør ikke konklusion mindre valid. Overvejer man at tænke i udefrakommende sparring om digitaliseringsindsatser, vil mit råd for øvrigt være at kigge bredere end de rent tekniske kompetencer. Gå efter ekstern hjælp, der tør sige til og fra. Rygklappere er ikke til megen nytte, når organisationen har behov for en second opinion. Og det har alle organisationer nu og da