SMV'er går glip af bestyrelsens værdi

Brug bestyrelsen til det, der skaber værdi - og begræns tiden med gennemgang af forsikringer, GDPR, risikovurderinger og alt det, som for direktøren allerede er gamle nyheder.
Brødtekst

Dette er et debatindlæg. Du er også velkommen til at deltage i debatten - send dit indlæg til atl@ing.dk.

Mange SMV’er har af forskellige årsager ikke tilvalgt en professionel bestyrelse. Det kan skyldes flere ting. For eksempel at man som ejerleder ikke har været opmærksom på muligheden, ikke føler behov for sparring eller for at nogen udefra blander sig i ens virksomhed.

Det er ærgerligt, da en ekstern bestyrelse er med til at udvikle dig som leder og med til at gøre virksomheden endnu mere professionel.

Bestyrelsen kan give et mere nuanceret input til de beslutninger, der skal tages på vegne af virksomheden. Jo mere diversitet, du har i din bestyrelse, og jo bredere kompetencer din bestyrelse er sammensat af, jo mere mangfoldig bliver den, og desto bedre bliver de beslutninger, der tages i bestyrelseslokalet.

Læs også: Vidensbank: Fem trin mod større diversitet i virksomheder

Selv bruger jeg min bestyrelse til sparring. Derfor bruger vi langt det meste af vores tid i bestyrelsen til at drøfte aktuelle cases eller strategiske tiltag og knap så meget tid på historik og tal.

Min bestyrelse er et fortroligt rum, og den sparring, feedback og input jeg får fra bestyrelsen, bidrager til, at jeg selv bliver en dygtigere leder.

Værdibaseret bestyrelsesarbejde

Værdibaseret bestyrelsesarbejde har fokus på udvikling af virksomheden og på, hvad der skaber værdi for ejere og direktører.

Hvis man har haft et bestyrelsesmøde, og man bagefter ikke synes, man har fået noget med derfra, så har mødet ikke været godt nok.

I det værdibaserede bestyrelsesarbejde arbejder man case-baseret og ikke ud fra den traditionelle dagsorden, som indeholder regnskabstal, forsikringer, risikoanalyser osv. I stedet bliver der set på cases og udvikling af virksomheden.

Bestyrelsen som retningsgivende

Hvordan man bruger sin bestyrelse, er meget forskelligt og afhænger også ofte af ejerformen. I mit tilfælde har jeg en ejerledet virksomhed, hvor jeg har ansat en bestyrelse til at guide mig og resten af ledergruppen.

Når konjunkturerne er “normale”, bruger vi vores bestyrelse til at komme med input omkring en aktuel case, som vi enten selv er kørt fast i, eller som vi gerne vil have bestyrelsens input til.

Det kunne eksempelvis være en eventuel opsigelse af en kunde, opstart på et nyt marked eller opstart af produktion i Kina.

Mere praktisk gør vi sådan, at vi månedligt sender en rapport ud om rigets tilstand. En uge inden et bestyrelsesmøde sender jeg en uddybende rapport ud, som vi maksimalt bruger en time på til selve bestyrelsesmødet. For mig er det jo historie, jeg kender.

Læs også: »Livslang læring er en vigtig strategisk brik i virksomhedernes overlevelseskamp«

De næste to timer af bestyrelsesmødet bruger vi så på en aktuel case. Det kan være næste års strategi, det kan være et supply-chain tema, et salgstema, et organisationstema eller digitalisering. Jeg har på forhånd udsendt et oplæg til bestyrelsen, som de kan læse inden mødet. Vi drøfter den aktuelle case, og bestyrelsen kommer med input til mig om hvilken retning, vi skal gå i.

På den måde får jeg maksimalt ud af min bestyrelse. Jeg har nogle dygtige mennesker, der nikker ja til, at jeg er på vej i den rigtige retning. Hvis det da er tilfældet - ellers er det jo deres opgave at feje idéerne af bordet og vise en anden retning.

Brug din bestyrelse med omtanke

Det klassiske bestyrelsesarbejde som godkendelse af forsikringer, GDPR, risikovurderinger og så videre kan hurtig tage tiden væk fra det værdiskabende bestyrelsesarbejde.

Derfor er det min anbefaling, at materiale vedrørende disse emner sendes ud på forhånd, så der er mulighed for at stille spørgsmål til det på møderne, men så det samtidig ikke tager for lang tid fra sparringen om virksomhedens udvikling eller håndtering af konkrete cases.

Bestyrelsesmøder skal indrettes sådan, at du som direktør får noget brugbart med fra hvert møde. Ellers har det ikke været godt nok.

Sørg for at få nogle med i din bestyrelse, som forstår virksomhedens DNA og de værdier der er i virksomheden, men som samtidig ikke er bange for at stille de kritiske spørgsmål.

Der skal være kemi mellem dig og dine bestyrelsesmedlemmer, de skal kunne sætte sig ind i den kultur, der er i virksomheden, og så skal de selvfølgelig have de nødvendige kompetencer. Og husk, at behovet for specifikke kompetencer kan ændre sig, derfor er det vigtigt, løbende at evaluere bestyrelsen og sørge for rettidig udskiftning af kompetencer.

Udskiftning af kompetencer kan eksempelvis være relevant, hvis man ønsker en mere digital retning for sin virksomhed. Hvis man ikke i organisationen eller i direktionen har de fornødne kompetencer, kan man starte med at få kompetencerne ind i bestyrelsen, så den nye retning får strategisk fokus og betydning.

Læs også: Professor anbefaler ledere at træde i karakter i krisen: "Optimisterne vinder altid"

Om Tech Management

Tech Management er Ingeniørens ledelsesmedie, som sætter fokus på ledelse, projektstyring og strategi i en digital og teknologisk forandringstid.

5 grunde til, at du skal læse Tech Management

1. Du får indblik i digital omstilling i et ledelsesperspektiv

2. Du får adgang til et medie, der tør skære igennem hypen om ny teknologi

3. Du får gode, lærerige cases fra virksomhedernes hverdag

4. Du får værktøjer, du kan bruge direkte i dit arbejde med ledelse og strategi

5. Du får ny inspiration til at styre dine projekter, så de lander hvor de skal

Fristet? Prøv Tech Management i en måned til 49 kr.

Latest news