Led din virksomhed i turbulente tider
Ledere i små og mellemstore virksomheder har et kæmpe ansvar lige nu.
De skal holde økonomien i live gennem corona-krisen, holde egen virksomhed i live og samtidig forholde sig til en konstant strøm af nye opfordringer fra myndighederne, kraftige bevægelser i markedet og nye måder at arbejde hjemmefra på.
Regeringens indgreb for at bekæmpe spredningen af corona påvirker kort sagt forretningsmiljøet helt enormt.
De pludselige ændringer i miljøet kan gøre det svært at træffe gode beslutninger. Det skyldes ikke mindst, at der er forskellige måder at træffe beslutninger på, og et så markant skift i miljøet kræver, at de fleste ledere nu skal træffe beslutninger på en ny måde.
Her er derfor gode råd baseret på det såkaldte Cynefin-rammeværk for beslutningstagning, der bruges som redskab i ledelse og er udviklet af en leder i IBM i 1999.
Bedøm situationen
Find først ud af, hvilken situation du skal træffe beslutninger i: Er den kaotisk eller kompleks?
En kaotisk situation er turbulent og akut. For eksempel, hvis virksomheden har så akutte økonomiske problemer, at den er tæt på konkurs som følge af corona-indgrebene. Det giver ingen mening at lede efter den rigtige beslutning, for betænkningstiden vil forværre situationen mere end at træffe en forkert beslutning, så det gælder bare om at handle og så justere undervejs.
En kompleks situation er uforudsigelig. Den er fyldt med begivenheder, hvor effekten af dem er umulig at forudsige, blandt andet fordi de skifter hele tiden, og fordi de påvirker hinanden på kringlede måder. Tænd for radioen, og hør en nyhedsudsendelsen - lønkompensation, hjemsendelser, flere smittede, færre kunder. Hvis virksomheden ikke er akut truet af konkurs, så er situationen formentlig kompleks lige nu.
Træf gode beslutninger
Ud fra situationen beslutter du, hvordan du kan finde frem til gode beslutninger.
Kaotiske situationer kræver handling. Stop blødningen, kommandér som en general, og skab orden. Bliv ved, indtil situationen ikke længere er akut og turbulent, men snarere nedgraderet til at være ‘kompleks’.
Komplekse situationer kræver eksperimenteren. Man kan ikke tænke eller analysere sig frem til rigtige svar, så man må prøve sig forsigtigt frem. Når man laver eksperimenter, så mislykkes nogle af dem, og det er en naturlig del af ledelse i komplekse situationer. Man skal derfor som leder være meget opmærksom på at opsamle læring løbende. Prøv mange ting af, gerne i forskellige retninger på samme tid. Hold øje med, hvad der virker og ikke virker, diskutér det med dine ansatte og kolleger. Langsomt vokser god praksis frem, og I kan løbende træffe bedre og bedre beslutninger.
Skift med situationen
Vær opmærksom på, om situationen skifter, for det påvirker, hvordan du skal tage beslutninger.
Kaos kan opstå pludseligt ud af komplekse situationer, og så nytter det ikke at fortsætte med langsommelig eksperimentering: Så skal der handles - nu.
Komplekse situationer kan vokse langsomt frem, når kaos har lagt sig: Så er det skadeligt at fortsætte med at kommandere, og man må i stedet skifte ledelsesstil til en mere tilbagelænet, eksperimenterende stil.
Værktøjet kan selvfølgelig ikke fortælle, hvad du skal beslutte, men kun hvordan du bør træffe besluninger. Hvis du bruger det rigtigt, så minimerer du risikoen for at træffe dårlige beslutninger i en tid, hvor det netop er helt enormt svært at træffe gode beslutninger.
Ud over kaotiske og komplekse situationer, så definerer rammeværket også situationer, som er åbenlyse eller komplicerede. Kort sagt situationer, som er forudsigelige og stabile og derfor kan styres ved at analysere sig frem til gode beslutninger. Da det ikke stemmer overens med verdenssituationen lige nu, har jeg undladt de to. Endelig er der også ‘forvirrende situationer’, hvor det er svært at vurdere, hvilken af de andre fire situationer, man befinder sig i, men det er mere teoretisk end praktisk anvendeligt, så det dykker vi ikke mere ned i. Du kan læse om rammeværket på https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
Vil du bidrage til debatten med et synspunkt? Så skriv til vores debatredaktion på debat@ing.dk
